为了降低内部运作成本，提高服务水平，2004年飞利浦宣布进行强力“瘦身”：将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时，调整内部臃肿的组织结构，降低费用开支。
整个“瘦身”运动的核心是建立“服务共享中心”。企业内部的各个业务单元从此不再分别设立自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“服务共享中心”提供，实现服务共享。压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分，在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减。
以前飞利浦在管理费用方面的支出比其他跨国公司高27%～38%。建立“服务共享中心”后，飞利浦每年可以节约近3亿欧元的相关运营成本，为公司赢得了“额外”的巨额利润。
出自阿里巴巴博客文章：全球500强人力资源之道——6飞利浦公司。冗员必然造成高成本，高成本导致高价格。一件产品如果失去了价格优势，在微利时代还有什么竞争力呢？因此，企业管理者应及时、果断、果敢地向冗员下手，把人力资本降至最低，这是在成本战争中制胜的很重要的一步。
即使是冗员，也不能因为不用人家了就恶语相向。有位哲人说过，即使现在是敌人，也有成为朋友的那一天。为避免裁员成本过高，比如造成企业员工人心涣散、忠诚度降低，甚至引来报复等，一定要让冗员有尊严地离开，而不是开除。宏棋在1990年1月11日因为海外投资严重亏损以及市场竞争失利，必须裁员。
被裁者都拿到了三封信和一张支票。其中两封是宏棋董事长施振荣亲笔签名写给员工和员工家属的，另外一封则是为员工出具的介绍信，说明他们并不是因为表现不佳被开除的，而是公司遭遇困境不得不请员工离开。裁员，终归不是一件喜事，讲明情况、温语解散是最好的。商界大师罗伯特·莱克（Robert Reich）谈到裁员时说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚，而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”解决冗员需要一些技巧：
