在员工“由于不了解工作方法而影响工作效率”的情况下，应该按照自己的想法教员工怎样去工作。在培训员工的过程中，可以采用行为分析独具的特殊方法，即：对优秀员工的行为进行细致分析，总结出关键行为，列成核对清单，并交给员工。
例如，你的公司里有A、B两名员工。A员工的工作业绩非常出色，是一名高绩效员工。相比之下，B员工的业绩非常糟糕，是一名低绩效员工。
作为公司的管理者，你需要认真观察A员工的工作表现，发现影响其工作效率的关键行为，比方说：接人待物的技巧，接电话的方式，与潜在顾客对象的交流，等等。然后，对这些行为进行细致的分析，列成核对清单，并将核对清单转交给B员工，督促其认真学习，反复训练。
所谓“组织”，是由所属成员的行为，而不是由思考或心理等精神层面的因素构成的。换句话说，组织就是行为的集合。如果按照这种逻辑来思考，就会发现那些经营状况不佳的组织，一定是在行为方面出了问题。假设公司中所有的员工都能以A员工为榜样，认真履行自己的职责，就一定能够不断取得理想的结果。
在制作核对清单时，需要在一定程度上进行细化分类。但是，没有必要把所有的行为都列到清单上，只需要列代表性的关键行为就足够了。按照一般惯例，最多只能列5种行为。如果数量过多，对方就会觉得枯燥无聊，丧失学习的兴趣和欲望。
如果将所有的行为都列在清单上，并以此为依据对员工实施管理，就会陷入微观管理的误区，失去核对清单的特色。
在列清单时，一定要把握好尺度，尽量避免将琐碎的行为全都列在清单上。否则，就会将关注的焦点放在对这些行为的管理上，偏离提高绩效的本意，可谓是舍本逐末。
道理大家都能理解。但是，到了实际应用时，大家却往往会忽略这一点。微观管理明明是违背客观规律的，为什么日本企业还一直将其奉若良策不肯改变呢？如果将所有的行为都列到清单上，那么，对于执行者而言就会变成一种沉重的负担。往往在落实几种行为后，就坚持不下去了，不得不蒙混过关。
