所谓“逆周期”，就是行业波峰时增加现金储备减少投资，行业波谷时拿出现金储备以增加投资。壳牌投资支出的“逆周期”性较为显著，可以说其净投资现金支出与公司净利润率呈反向关系：在利润率降低的1998年和2002年，壳牌分别进行了两次大规模的投资支出；而在利润状况较好的2000年和2004年，公司则缩减了投资支出（2000年的投资支出现金仅为15.7亿美元）。
为了与“逆周期”的投资并购战略相适应，壳牌需要在行业高峰时期储备大量金融资源—包括现金资源和债务的再融资能力等，而在低谷时期则将这些资源释放出来用于购买被低估的资产上。逆周期的并购战略，决定了壳牌的现金和负债率必然也呈现周期性波动。
壳牌在1996年、2000年和2004年的行业波峰期，现金储备位于周期性高点，同时，壳牌通过大量减债（净债务融资现金流为负）使负债率处于历史低点；与之相反，在1998年和2002年的行业低谷时期，壳牌的投资支出大幅增加导致期末现金存量处于历史低点，并通过大量借入现金（净融资现金流为正）使负债率处于周期性高点。
与壳牌逆周期的现金并购战略不同，壳牌的主要竞争对手、世界第三大石油公司BP近年来执行的则是一种相对平滑的顺周期战略。BP虽然在行业低谷时期也会进行一些套利性的投资，但其资产规模的扩张主要依赖于高峰时期的换股并购（如2000年收购ARCO）。
这两种方法各有千秋，当行业资产价格波动远大于财务杠杆创造的价值时，壳牌的逆周期现金并购战略显然更好，因为这时套利价值大于财务杠杆收益；反之，当行业资产价格波幅较小、套利空间不大时，财务效率上的浪费就成为企业不可忽视的成本了，这时BP的策略显然更合理。
壳牌的这种策略是很适合周期性行业的，它能将周期性行业的“波动性风险”转化为企业可利用的“套利机会”，通过合适的金融战略安排，实现企业经营绩效的提升与长期超越性的成长。
基础性成功的实践之二：潜力导向的人力资源管理与尊重为本的文化
壳牌公司一直秉承着“诚实、正直和尊重他人”的核心理念，致力于实现对股东、客户、员工、与壳牌有业务往来者及社会的责任。其中，对员工的责任方面，壳牌尤其强调尊重员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件和有竞争力的待遇；善用人才，发挥所长；创造包容性的工作环境，使得每个员工都有平等的机会培养技能，施展所长；鼓励员工参与其工作的计划和安排；为员工提供表达关切的渠道。正是这一理念支持着壳牌的人力资源管理体系，为打造高质量的人才队伍奠定了坚实基础。
1. CAR潜质模型先行，招聘中发现未来的栋梁
从壳牌历任很多高官的履历中我们可以发现，很多高官都是大学刚毕业就被壳牌招聘进来的，一直工作到退休，壳牌对毕业生的重视程度可见一斑。储备人才，满足未来集团对于领导者的需求，这便是壳牌招聘毕业生员工的最重要的目的。本着这个目的，壳牌在招聘甄选毕业生员工时更加注重的是应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有的技能。
壳牌公司把这种领导潜质定义为“CAR”，即：分析力（capacity）、成就力（achievement）、关系力（relation）。分析力是指能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下最终能提出创造性的解决方案；成就力则给自己和他人以挑战性的目标，百折不挠地做出成果，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题；而关系力则意味着尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见，表现出诚实和正直，有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地进行沟通，建立富有成效的工作关系。
CAR潜质中的成就力、分析力、关系力三个能力方面是基于壳牌的企业经营管理特色而形成的人员选聘标准，三个方面相互支持促进，实现了招聘过程中发掘具有领导潜质的应聘者的目标。
2. 典型文化特征：授权、社区融入与全球化
毫无疑问，在壳牌文化的诸多方面当中，“人”是最关键的因素。壳牌对于员工的悉心关怀，员工为公司的全力奉献，是形成壳牌凝聚力的重要方面。近些年来，受世界经济发展的影响，很多大型公司的雇用模式也发生了改变，但壳牌一如既往，坚持以人为中心。以人为中心，最关键的就是怎样继续去吸引、激励、人才，并让人才与公司共同成长。壳牌相信，员工一旦明确公司目标并且清楚地意识到自己所负有的责任，他们就会全力以赴，用创造性的工作回报公司。壳牌通过高标准的成果和扎实的工作作风来取得竞争优势。壳牌的高级管理人员把自己的一部分权力授给那些与顾客密切联系的下属，向他们提供更令人满意并且更具挑战性的工作，这不但能充分调动员工的积极性，锻炼其能力，而且也真正在操作层面上做到员工与集团共同成长。
作为当地社会的一分子，壳牌各地方子公司无论在任何地方，所采取的态度都必须是有利于双方的长期互惠互利。任何项目的投资都必须既有利于集团利益又有利于当地的国家或地区的利益，达到双赢。只有在这种情况下，壳牌会被看成一个受欢迎的客人、一个有价值的合作者，因此，壳牌始终重视与当地各方合作，努力融入当地，成为当地社会结构中一个被接受的、有价值的一部分。
从壳牌的人力资源管理再到其文化，始终贯彻着“尊重”二字—对人才的尊重，对社会的尊重。尊重人才就是尊重知识，你不理“才”，“财”不理你，道理就是这么简单。
基础性成功的实践之三：强化企业社会责任、推动可持续发展
20世纪90年代中期是一个环境问题很突出的时期，很多石油公司都面临破坏环境而遭到公众指责的压力。壳牌也不例外，壳牌在北海布伦特因集中其计划处置存储平台而受到批评；而在尼日利亚的奥戈尼地区，一些少数民族部落不满尼日利亚政府，壳牌等石油公司则被指为与腐败政府的“同流合污者”，被指控环境破坏。而随着作为支持少数民族的作家肯萨罗·维瓦和他的同伴因其的活动分别被判处绞刑更加使这件事在国际上产生很恶劣的影响。
壳牌开始意识到，舆论已变得对环境问题更为关注。如果不重视这个问题，在未来十年内，环境问题的影响将使得公司致力于发展与社区良好的关系而与相关方面的对话更难展开。
为了更好处理在发展过程中产生的与环境、社区之间的矛盾，壳牌主要采取了以下措施：
1. 设立《壳牌商业原则》。商业原则以壳牌的核心价值观—正直、诚实和尊重他人为基础，贯彻可持续发展方针。商业原则除了强调重视履行对股东、客户、员工、与壳牌有业务往来者的责任外，更重要的是强调壳牌对社会的责任。
2. 为了更好地承担起应尽的社会责任，壳牌于1997年成立社会责任管理委员会。该委员会的主要职责是以董事会的名义通过听取报告或者对相关政策与行为进行审查，以此来对壳牌的总体经营准则，壳牌行为准则，健康、安全和环境政策，可持续发展相关的政策以及其他关系到公共问题的主要政策进行审查。它同时也为壳牌的可持续发展报告提供信息并进行审查，包括与外部审查委员会进行面对面的交流。
3. 2000年为了强化其应当承担的社会责任，壳牌成立壳牌基金会，壳牌基金会一方面重点针对贫穷问题以及由能源的开采和使用及全球化所引发的环境问题，制定和实施企业解决方案，另一方面资助当地的教育、医疗、环境、文化与社区等方面的发展。
4. 加大资金在环保科技研发上的投入，开发环保新技术。一直以来，为了降低污染，世界各国对燃料含硫量的限制日趋严格，壳牌也相应地改进了精炼设备，以生产更加清洁的柴油。所有原油都含有一定量的硫，为了清除这些硫，精炼厂将经初步提炼的石油与氢气在高压下混合，再在混合物中注入催化剂，将硫转化为硫化氢。然后，再利用溶剂吸收硫化氢，从而将之从石油中分离出来。此外，壳牌还注重对清洁能源、可再生能源的开发与利用，从而减少对石油资源的依赖，以此来达到环保目的。
经过不懈的努力，壳牌在环境保护、与社区危机的冲突管理中取得的成就有目共睹。新形势下，壳牌一定能更好地平衡经济发展与环境保护的矛盾。
