随着人们环保意识的提高，人们对能源企业的要求也进一步增强，企业的技术不仅要带来供人们使用的产品，更重要的是在生产产品的同时还必须保证其对环境的保护。
一直以来，含硫污染物是主要污染源之一。为了降低污染，世界各国对燃料含硫量的限制日趋严格。能源企业如果在含硫物排放上不达标将遭到淘汰，壳牌大力发展能降低危害的绿色技术，改进其精炼设备，以生产更加清洁的柴油。
为了清除原油中含有的硫，精炼厂首先将经初步提炼的石油与氢气在高压下混合，然后在混合物中注入催化剂，将硫转化为硫化氢。最后再利用溶剂吸收硫化氢，从而将之从石油中分离出来。
为了使柴油符合日益苛刻的标准，壳牌的研发人员重新设计了炼油厂的巨型钢制装置。这种改变也增强了反应器的可靠性，提高了催化效率，降低了成本。
在旧式设备中，石油先从多个小管道滴入反应器顶部的水平盘，再与80%～90%的催化剂发生接触。然而，这种方法生产的柴油如果要满足欧洲和美国等颁布的最新标准，所需成本可能相当昂贵，因为必须经常更换催化剂。壳牌研发人员开发了一个带喷嘴的滴油装置，可以均匀地喷洒石油，使之与催化剂实现100%的接触。这种装置延长了催化剂的使用寿命，降低了单位时间的催化剂使用量，从而减少了更换催化剂的次数和相关停机成本。
此外，为避免因温度过高而缩短催化剂的使用寿命，壳牌还在反应器内部下方位置安装了一种防止过热的装置。通过在反应器内部水平放置的盘中注入冷氢，使温度保持在400鸆以下。冷却盘和喷嘴均采用紧凑式设计，在反应器内部为催化剂留出了更多空间。在过去15年中，壳牌已利用这些装置完成了200多个炼厂系统升级或新建项目，其中2/3以上位于第三方的工厂里。
让生活不再奢侈—催化剂助力化工产品开发
从塑料瓶到洗发香波，这是我们离不开的日常生活用品。然而如果没有催化剂来提高其制造过程中的化学反应速度和效率，这些我们习以为常的产品将会变成价格不菲的奢侈品。如今，有80%的炼厂和石化工艺需要采用催化剂。这也从另一方面说明一家要想在化工产品领域占据市场的企业，必须拥有先进的催化剂技术。
壳牌就是这么一家重视通过采用催化剂来提高产品生产效率，降低产品生产成本的企业。利用催化剂，壳牌提高了将重油转化为有用产品的效率。在原油精炼过程中产生的浓厚的残留物一直让石油企业头疼，而且油越重，残留物越多。以往，这些残留物一直被混合到诸如船用燃料等价值较低的产品中，或者需要进行成本高昂的复杂处理。
然而，随着像加拿大油砂田这样的油藏出产的重油越来越多，壳牌意识如果能通过经济高效的方式，将这些重油转化成更轻的石油产品，一定能产生比传统方式更好的效益。壳牌最新推出的催化剂—一种绿色的氧化铝颗粒物（通常掺入了镍、钼和其他金属），就解决了这个问题。通过改善氧化铝的气孔，壳牌的科学家提高了催化剂的效率。例如，相比于5年前使用的催化剂，这种催化剂处理加拿大油砂重油的效率最多可以提高35%。
壳牌推出的其他催化剂也稳步提升了混合纤维、塑料瓶和防冻剂等产品的重要原料—环氧乙烷的生产效率。如今，在高温下将乙烯与氧气混合最多有90%的乙烯生成环氧乙烷，而利用上一代催化剂，仅可实现约80%的转化率。环氧乙烷生产效率的提高可以为化学品行业节省数亿美元的成本。
4. 应对产业波动—强计划和风险规避导向：情景模拟技术平台
石油业是个产业波动十分剧烈的行业，尤其是产油国政策的风吹草动对油价的影响十分明显，而油价的高低又马上直接会对各石油公司的利润有着显著的影响。与其被动地“坐以待毙”，不如主动应对，从危机中寻找转机。1972年，传奇式的情景规划大师法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组假设了一个名为“能源危机”的情景。针对这一情景，他们设想，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，壳牌应该怎样应对这种情况。当1973～1974年冬季OPEC宣布石油禁运政策时，壳牌的竞争对手纷纷被打得措手不及，而壳牌却早已有了应对之策，成功地化危机为转机，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。壳牌一跃成为当时世界第二大石油公司。
1982年彼得·施瓦茨接替退休的皮埃尔·瓦克的位置。在1986年石油价格崩溃前夕，彼得·施瓦茨领导的壳牌情景规划小组又一次提前成功预见这种情况的发生。因而，当危机发生后，当其他各大石油公司在价格崩溃之前大肆收购石油公司和油田扩大生产的时候，壳牌没有效仿，而是及时调整炼油投资政策，将投资从初级的产能扩张转移到升级炼油产品，这一举措一举为壳牌锁定了其在炼油产品上的优势。
正如2002年2月美国的《商业2.0》（Business 2.0)杂志推出的一个关于风险管理的专题，其中特别提到的壳牌的传奇式情景规划那样：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而在石油行业里也没有一个公司具有比壳牌石油公司传奇式的情景规划小组更具长远的眼光。”
5. 构建专业化的信息服务平台
壳牌的成功离不开其多家先进的IT技术公司所带来的信息资源和丰富的商业服务实践。1998年1月，壳牌组建了壳牌国际服务集团公司以整合这些IT资源和商业服务实践，从而更好地为壳牌集团服务。新的壳牌国际服务公司（SSI）成了皇家荷兰/壳牌集团的第一信息技术服务供应商，它能以更低的成本提供更高的效率、更好的协作。壳牌国际服务公司主要致力于为壳牌集团的其他公司提供服务，同时也开拓壳牌集团以外的市场，为别的企业用户提供可行的商业服务和解决方案。
拥有如此完善的、立体化的技术服务体系，壳牌产生丰硕的成果。截至2007年1月，壳牌总共持有26 621项专利（10 932项已获批准，15 689项待批），壳牌能够在各种危机中不断有挽救局势的新技术挺身而出就丝毫不让人感到奇怪了。
基础性成功的实践之一：全方位成本控制与“逆势”金融策略
1. 成本控制 现金为王
由于早期石油销售的竞争手段主要是通过价格战，而赢得价格战的关键无外乎就是—更低、更低、更低的成本。因而早在塞缪尔兄弟初入石油业时他们就注意成本的削减，例如在当时壳牌运输与贸易的伦敦总部：只有塞缪尔兄弟，一名出纳，一位高级书记员，几位书记及一个门卫组成。而1892年，壳牌首艘油轮的启航则标志着壳牌以规模来降低成本的策略获得了成功。
而荷兰皇家石油公司则更是一家注重成本控制的公司，公司从油井的发现到1897年一直面临资金紧缺的问题，为了节省资金，公司想出各种办法：夜以继日地开采石油，增加产量来降低每桶成本；无法像塞缪尔那样建造自己的船队，就只能靠在定点建造储油点，再通过输油管从炼厂将石油运输到储油点的方法，花小钱办大事；1897年派地质学家去勘探石油也是由于公司没钱，而创新性地将从事教学研究的地质学家从研究室请出来比较划算；此外，公司为了维持未来的营运，一直有保持利润额25%作为现金流的传统，这也为后来壳牌的“逆周期并购”、危机中“现金为王”打下基础。
而在20世纪30年代的危机中，壳牌则通过削减石油开采与生产产量，减少存货、钻探费用；油轮停运，削减燃料成本；裁员削减工资的方式来削减成本。更有甚者，壳牌在危机年代与原竞争对手抱团取暖：一方面与英国的BP公司合并双方在英国的销售公司，从而共享炼油厂、仓库、办公室来节省成本；另一方面壳牌与加利福尼亚标准石油及德士古公司达成协议，危机时刻不再在亚洲市场打价格战；此外，壳牌还在1937年与新泽西标准石油公司一起组成供应委员会，更好地在亚洲市场上达到双赢。
此外，将传统基本的财务职能外包也是削减成本的一种方式，在Peter Voser担任CFO时期，他所领导的财务团队只有300人左右，因为基本的财务处理职能已经外包了。
