既然对手不是一块"铁板"，那么在不断应招、拆招过程中，一定会露出破绽，而且市场秩序和竞争节奏也会一乱再乱，免疫系统遭到破坏，此时机会就来了。
一场对市场垄断者的"诱杀"
常规法"撬"不开市场
Y市场是H品牌经营多年的市场，距离H总部不足100千米，Y市场的消费习惯根深蒂固，终端市场有"没有H啤酒不开店"的说法。H品牌在Y市场的年销量为2万吨，市场占有率高达90%。
2006年，T公司在距离Y市场150千米处建设年产量20万吨的新厂已经开张一年，可唯独在Y市场没能落地生根。
T总部严令"拿下"Y市场。从传统角度来说，中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批商铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能"撬开"Y市场的大门吗？
难！
第一，H品牌在Y市场上设有两家经销商，各经销一个主品类。一批商经营H产品多年，感情深厚，在当地也有着较强的人脉关系，旗下的二批商也鞍前马后多年。T品牌甚至很难找到能与这两家经销商抗衡的客户，"策反"的可能性也很小。
第二，该省的啤酒市场竞争充分，且经历多次"洗牌换庄"，唯独H品牌在Y市场的表现是奇迹般地保持着垄断地位。H品牌显然经历大小市场无数次战役，对这些常规攻击手段已经具有相当的"免疫力"。
第三，从H品牌的市场操作套路上看，H品牌人员老化，营销观念并不先进，但是具有浓厚的"匪气"，做市场出手狠辣。
T公司的区域经理陈杰刚到任时，公司内一位同事就建议："既然公司确定要拿下，你跟总部多打几次报告，多搞几次促销，直接把Y市'血洗'了吧！"陈杰认为，强攻不是最好的选择！
若促销过大，必然会遭到H品牌的拼死抵抗，最后"伤敌一千自损八百"。而T品牌作为新上市的产品，急攻之下未必会占到便宜，还可能冲击到其他周边市场，这样不仅会损害公司利益，还可能有被总部"杀头"的危险！
一个个进攻方案被否定了，从哪里找到突破口？
主攻思路：乱而取之
陈杰多次考察市场后，搜集到了H品牌几个特点。
其一，H企业依然是传统的渠道代理制，有严重的渠道依赖症，所有市场促销全部是通过经销商来执行的，基本上是企业批准--经销商垫付--费用由业务代表报总部报销。
其二，H品牌的两家经销商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最后H品牌被迫改为分品类经营。
其三，两家经销商从去年开始都在减少直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，以前的两只"老虎"，现在变成了32只"猫"。
其四，其中一家经销商老板对房地产生意兴趣正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己的业务人员，他只提取利润。
其五，H企业在Y市场上仅有一位业务代表，主要负责与公司联络、账务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。
经过对H品牌"剥笋式"的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是一块"铁板"，何不攻其必救之地，迫使对手应招？他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出破绽，那时方能决定在何时何地完成"致命一击"。
斗牛士的红斗篷在哪里？
苦于对手不出招
2006年10月，T品牌在县城选择经销商，"矮子里面挑将军"，一共找到了5家经销商。陈杰同时派驻了5位线路管理人员，建立分支机构。
对渠道的管理，陈杰在初期重点强调专区、专营、终端配送要绝对唯一性，即五家经销商划片区经营，每个片区对应1家经销商和1位T公司的业务代表，经销商只能在自己的片区里配送T产品。
经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。
1.线路拜访：客情撒网式铺开
为了使业务代表尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。陈杰要求不铺货，只做门贴与POP的张贴，为业务代表配备小礼品，以便与终端关键人物形成客情关系。
陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，规定业务代表的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准，同时根据关键人员在不同类别终端和分级管理中的阶段性作用，制订相应的考核标准。
比如，C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们就是关键人员，对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么C类店的客情关系考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业务代表的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等地方。
2.铺货大练兵
T产品的出货价格为18元/件（每件9瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案。
第一，业务代表每天的订单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如C类店的铺货奖励高于小超市两倍。
第二，对业务代表进行每日工作排名，三周后根据排名进行奖罚。排名前两位的业务代表在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1%的返点。
到12月底，经过一番"啃骨头"式的铺货，T产品的铺货率达到了57%，超出了原计划。
T品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。
对于T品牌的举动，H品牌认为T产品单价太高，难以推进，加之冬天正是淡季，T产品的单店铺货量很小，走量很小，所以H品牌没有防范之心。
3.产品亮相：市场冷淡
进入2007年1月份，T品牌开始采取"动作"。
首先，利用POP、价格标签等做价格告知，并开始在吧台、货架等做陈列，由业务代表负责理货，且尽量贴近、压制H品牌的终端表现。
其次，在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。
再次，业务代表对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导。
最后，申请总部支持，在5家大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告知。
但是以上活动并没有使T产品流转有大起色，终端的一致反应是比H产品贵，不好卖。
H公司的业务代表到市场走访，发现酒店里的T产品空酒瓶很少，悬着的心放下了，并且心生暗喜：T产品不仅卖不动，还将成为过期产品。
对手依然没有"出手"，陈杰的压力也在日益增加。长此下去，他很难找到市场的突破口。
第一轮攻击：寻找对手的破绽
1.往痛处捅伤口
2007年3月，陈杰再次出手。这一次他将切入点选在了啤酒销量较好的酒店（B类店），是H品牌重点推广的酒店。
T产品针对271家B类店，推行20件/组的铺货，每组在正常促销的基础上，做有偿摆桌协议：约定在酒店每桌摆放4瓶T产品，月底每桌再赠送4瓶。
由于业务代表与终端形成了基础客情关系，加上双重促销的诱惑，7天内T产品在B类店中的铺货率达到了60%，城区的酒店内开始四处闪现着T产品的影子。其中，Y市美食一条街上的23家酒店，有19家开展了摆桌活动，在其他活动的辅助下，T产品第一次以全新的形象大面积地闯入了消费者的视线中。
H品牌"嗅"到了风头，于是也在酒店抢夺摆桌，意图阻击T品牌的活动影响力。但是，由于H品牌没有业务代表，所以只得发动渠道商配合，为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒（月底每桌同样赠送4瓶）。
H企业万万没有想到，正是这次平常的阻击动作，暴露出几个问题。
其一，经销商贪图小便宜，只执行了约260家酒店，其他产品被经销商截留。
其二，由于H产品没能做到全部酒店做促销活动，没有获得摆桌奖励酒店开始提意见。
其三，H产品摆桌促销活动全部是由经销商和二批商执行，签订的协议不仅五花八门，而且促销信息经过口口相传也变了样，最后奖励无法兑现或缺斤短两，导致有没有"吃到肉"的终端都有一肚子牢骚。
H品牌的促销不仅没有执行到位，而且兑现过程中也出现了大范围的投诉事件。这一事件暴露出H品牌在市场管理上的漏洞--管理滞后、雾里看花、神志不清。
对手的一丝破绽，让陈杰看到了曙光。
2.换个痛处再捅伤口
陈杰决定继续牵扯住H产品的"牛鼻子"，破坏其非餐饮市场上的秩序。
4月下旬，陈杰开始在445家社区店做堆垛活动。终端进货10件，每天摆放到社区店门口位置，每月将奖励2件，同时协调当地城管部门支持。4月底，T产品在业务代表的配合下，社区超市铺货率超过60%，各大社区的便利店门前齐刷刷地摆上了T产品。
H产品为了"冻结"T产品的促销行动，也迅速组织客户展开了"拦截"行动：在T产品未铺货的店面，H品牌推出"10件送2件"的堆垛奖励政策；在T产品已经成功铺货的店面，H品牌用奖励3件的方式撤换T产品的陈列位置。
H产品的促销活动收到了明显效果，T产品的堆垛数量在逐日锐减。危急时刻，陈杰灵机一动找到了H产品的弱点，让每位业务代表和经销商全部行动起来，逐个告知还没有铺进T产品的终端老板，只要接10件T产品放在门前，H品牌就会奖励给你3瓶啤酒！
T产品的铺货进度再次大增，而H产品的反击政策却被对手用于铺货促销活动。
第二轮攻击：亮出"杀招"，乱其阵脚
1. "回马枪"搅浑餐饮市场
在H产品忙于应付T产品的堆垛活动时，陈杰忽然对H产品的餐饮市场杀了个"回马枪"，渴望继续牵制H产品。
5月初，T产品的5位业务代表开始和店老板谈判：只要专卖T产品，每月奖励10～30件产品。在这一活动的刺激下，半个月内使H产品丢失了80家当地的特色酒店。
H产品匆忙应对，强令10天内务必与所有酒店完成签约。
由于T产品采取的是一月一签的形式，所以T产品开展本次活动总共投入了30万元促销费用。而H产品为了全面"封杀"T产品的"入侵"，与酒店签订全年专卖合同，而且签约时依然是由经销商出面，于是稀里糊涂中一口气签下了390家酒店的全年专卖权，投入费用高达310万元。
在签约专卖酒店的过程中，H产品粗放式管理的弊病又一次凸显了出来。
第一，只"种"不"收"。H产品的业务代表大大方方"签店"，之后就不见了人影，终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞品也无人监督。结果就出现了某家酒店签约一年，获得十几万元的专卖费，而合同到期后该店的销售额尚不足1万元。
第二，一店多签或签假店。既然签店是厂家投入，经销商当然乐意，看到厂家只签不维护、甚至不知道所签店面的位置，于是放开了手脚签店，结果是一家酒店签多份合同，或用小店冒充大店签合同，或干脆签假合同以套取厂家促销费。业务人员即便了解黑幕，也只能睁一只眼闭一只眼。
2.再攻必救之地，让对手紧张应对
即使陈杰屡出奇招，替T产品打下大片"领土"，然而Y市场上"H强T弱"的局面依然没有改变。
进入6月份，由于H产品的前期"封杀"举措，陈杰没有较大的举动，而是暗中组织力量，继续寻找H产品的必救之地，准备随时展开攻击。
正值旺季来临，烧烤夜市成了啤酒消费的主场。陈杰开始瞄准这块"高地"，组织业务代表协助专业夜市送货商，几乎一夜之间将Y市75家烧烤夜市铺货到位。
H公司获得了经销商的紧急报告之后，马上批准了促销申请。但是，两家经销商是根据产品线划分市场，终端无法做到唯一配送，两个品类在同一个终端销售的现象比比皆是，而且H公司并不清楚每家经销商下属多少家夜店，只能凭感觉来分配促销资源，最终两家经销商因为促销分配不公平，闹到了公司总部。
3.促销陷阱
6月底，旺季到来，啤酒迎来了家庭消费高潮。
陈杰开始针对超市、便利店做重点铺货，引诱H产品继续跟进，以此扰乱H品牌的最后一道防线--非即饮市场的促销秩序。
陈杰首先由业务代表拿订单，终端接货20件送3件，限期一周。终端抱怨H产品利润低的不满情绪由来已久，于是纷纷把H产品放到了隐蔽处，转而重点推荐T产品。一周后，H产品的销量在部分流通市场上锐减，而T产品的流通铺货率达到了71%，微超的仓位基本被T产品抢占。
H产品紧急跟进，用同样的促销手段"拦截"T产品。诱敌成功后，陈杰降低促销力度，开始采用接货10件送1件的政策与H产品周旋。
H产品为了抢回丢失的"阵地"，仍然维持接货20件送3件的促销力度，如此持续两周后问题又出现了，部分H产品促销酒开始向乡镇冲货（乡镇市场基本没有促销活动）。
无奈之下，H产品为了平衡城乡市场，最后统一实行接货10件送1件的促销活动。于是，大问题出现了。
第一，由于流通秩序混乱，终端经营信心受到打击，H产品价格开始松动，部分区域市场开始"裸价"出货，只赚取促销品。
第二，H公司发现，产品促销费用已经无法与经销商结算了。5月份总销量为270万瓶，流通市场开展促销活动，而专卖店的政策是没有任何促销活动的（只有专卖费），而H产品在酒店与流通市场中卖的是同样的产品，所以无法区分酒店和流通上的销量，最终只得全部按活动促销结算。
反观T产品，由于是业务代表拜访拿单，经销商仅仅负责配送，促销活动全部由厂家执行，所以不存在与客户的促销结算问题。
为了改变这种局面，H企业急忙推出新包装产品，以此区隔专卖店与流通市场的产品品类。然而市场上已经习惯了老包装产品，无法在短时间内接受一款新产品，于是市场上突然刮来一股"妖风"--H品牌有假酒！在人为的推波助澜之下，假酒之传越来越广。
"诱杀"：落井下石
此时的H公司已经手忙脚乱，气急败坏，而业务代表的市场基础太薄，如今更似无头苍蝇。
陈杰再次悄然出击，这次的攻击目标是H产品的专卖店。通过个案促销、赠送等方式，逐渐向一些H产品专卖店渗透。
由于多数专卖店是由H产品的二批商送货，于是陈杰针对H产品的二批商和专卖店同时展开了"策反"计划。
第一，H产品属于畅销老品，利润透明，二批商利润不足0.5元/件，在T产品每件1.2元的高利润诱惑下，陆续有二批商主动向T产品拿货。
第二，H产品业务代表没有终端巡视的职能和能力，加上还有经销商和二批商"罩着"，酒店即使明目张胆地卖竞品，也只能是"民不告官不纠"的事。
第三，陈杰利用业务代表的优势，通过业务代表频繁拜访，向H产品专卖店开展小量拿单铺货，订单生成后则马上交由H产品的送货商配送，进而拉动H产品的渠道商经营T产品。
神不知鬼不觉当中，这些专卖店成了T产品的主卖店。至此，T产品已经从H产品手中抢来了半壁"江山"。
H公司开始发现自己的市场问题，H产品的价格与T产品差距3元/件，价格"穿底"后，市场已经是"重症缠身"。于是H公司急忙组织换代产品，用18元的新产品代替15元的老产品。此时正是旺季，淘汰已经适应多年的老产品，经销商、二批商和终端都不支持。
正当H公司在苦口婆心地劝说加利诱的"节骨眼"上，一部分来路不明的H公司的换代产品，又莫名其妙地以16.2元/件的价格"砸"向了市场，H品牌的两个经销商相互指责，双方再次大打出手……
