一场对市场垄断者的“诱杀”

  既然对手不是一块"铁板",那么在不断应招、拆招过程中,一定会露出破绽,而且市场秩序和竞争节奏也会一乱再乱,免疫系统遭到破坏,此时机会就来了。

  一场对市场垄断者的"诱杀"

  常规法"撬"不开市场

  Y市场是H品牌经营多年的市场,距离H总部不足100千米,Y市场的消费习惯根深蒂固,终端市场有"没有H啤酒不开店"的说法。H品牌在Y市场的年销量为2万吨,市场占有率高达90%。

  2006年,T公司在距离Y市场150千米处建设年产量20万吨的新厂已经开张一年,可唯独在Y市场没能落地生根。

  T总部严令"拿下"Y市场。从传统角度来说,中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批商铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能"撬开"Y市场的大门吗?

  难!

  第一,H品牌在Y市场上设有两家经销商,各经销一个主品类。一批商经营H产品多年,感情深厚,在当地也有着较强的人脉关系,旗下的二批商也鞍前马后多年。T品牌甚至很难找到能与这两家经销商抗衡的客户,"策反"的可能性也很小。

  第二,该省的啤酒市场竞争充分,且经历多次"洗牌换庄",唯独H品牌在Y市场的表现是奇迹般地保持着垄断地位。H品牌显然经历大小市场无数次战役,对这些常规攻击手段已经具有相当的"免疫力"。

  第三,从H品牌的市场操作套路上看,H品牌人员老化,营销观念并不先进,但是具有浓厚的"匪气",做市场出手狠辣。

  T公司的区域经理陈杰刚到任时,公司内一位同事就建议:"既然公司确定要拿下,你跟总部多打几次报告,多搞几次促销,直接把Y市'血洗'了吧!"陈杰认为,强攻不是最好的选择!

  若促销过大,必然会遭到H品牌的拼死抵抗,最后"伤敌一千自损八百"。而T品牌作为新上市的产品,急攻之下未必会占到便宜,还可能冲击到其他周边市场,这样不仅会损害公司利益,还可能有被总部"杀头"的危险!

  一个个进攻方案被否定了,从哪里找到突破口?

  主攻思路:乱而取之

  陈杰多次考察市场后,搜集到了H品牌几个特点。

  其一,H企业依然是传统的渠道代理制,有严重的渠道依赖症,所有市场促销全部是通过经销商来执行的,基本上是企业批准--经销商垫付--费用由业务代表报总部报销。

  其二,H品牌的两家经销商相处并不和睦,前几年因为争夺市场版图而大打出手,最后H品牌被迫改为分品类经营。

  其三,两家经销商从去年开始都在减少直供店,逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说,以前的两只"老虎",现在变成了32只"猫"。

  其四,其中一家经销商老板对房地产生意兴趣正浓,将啤酒业务交由内弟管理,送货车辆则承包给了自己的业务人员,他只提取利润。

  其五,H企业在Y市场上仅有一位业务代表,主要负责与公司联络、账务处理等,在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。

  经过对H品牌"剥笋式"的分析,陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了:既然对手不是一块"铁板",何不攻其必救之地,迫使对手应招?他相信,对手在不断应招、拆招的过程中,一定会露出破绽,那时方能决定在何时何地完成"致命一击"。

  斗牛士的红斗篷在哪里?

  苦于对手不出招

  2006年10月,T品牌在县城选择经销商,"矮子里面挑将军",一共找到了5家经销商。陈杰同时派驻了5位线路管理人员,建立分支机构。

  对渠道的管理,陈杰在初期重点强调专区、专营、终端配送要绝对唯一性,即五家经销商划片区经营,每个片区对应1家经销商和1位T公司的业务代表,经销商只能在自己的片区里配送T产品。

  经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后,陈杰的工作开始层层推进了。

  1.线路拜访:客情撒网式铺开

  为了使业务代表尽快熟悉市场,初步开展专业线路拜访。陈杰要求不铺货,只做门贴与POP的张贴,为业务代表配备小礼品,以便与终端关键人物形成客情关系。

  陈杰根据终端分级管理标准,对应线路手册,规定业务代表的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准,同时根据关键人员在不同类别终端和分级管理中的阶段性作用,制订相应的考核标准。

  比如,C类店以夫妻店居多,通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台,他们就是关键人员,对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权,那么C类店的客情关系考核中,不仅考核老板(娘)是否知晓业务代表的姓名、配送商经销权、拜访周期等,还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然,A、B店内部分工较细,所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等地方。

  2.铺货大练兵

  T产品的出货价格为18元/件(每件9瓶),终端价格为酒店3元/瓶,超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货(重点针对餐饮终端),设立铺货目标及专案。

  第一,业务代表每天的订单数量为两个,高出部分奖励;经销商每天的铺货目标是5个,超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订,如C类店的铺货奖励高于小超市两倍。

  第二,对业务代表进行每日工作排名,三周后根据排名进行奖罚。排名前两位的业务代表在奖励休假的基础上进行物质奖励;经销商第一名则增加1%的返点。

  到12月底,经过一番"啃骨头"式的铺货,T产品的铺货率达到了57%,超出了原计划。

  T品牌本轮铺货的主要意图在于练兵,同时根据铺货后的流转情况,适当筛选优秀终端,以便于为旺季选择主要战场。

  对于T品牌的举动,H品牌认为T产品单价太高,难以推进,加之冬天正是淡季,T产品的单店铺货量很小,走量很小,所以H品牌没有防范之心。

  3.产品亮相:市场冷淡

  进入2007年1月份,T品牌开始采取"动作"。

  首先,利用POP、价格标签等做价格告知,并开始在吧台、货架等做陈列,由业务代表负责理货,且尽量贴近、压制H品牌的终端表现。

  其次,在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动,每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。

  再次,业务代表对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导。

  最后,申请总部支持,在5家大超市做本品全品类堆头,重点突出价格告知。

  但是以上活动并没有使T产品流转有大起色,终端的一致反应是比H产品贵,不好卖。

  H公司的业务代表到市场走访,发现酒店里的T产品空酒瓶很少,悬着的心放下了,并且心生暗喜:T产品不仅卖不动,还将成为过期产品。

  对手依然没有"出手",陈杰的压力也在日益增加。长此下去,他很难找到市场的突破口。

  第一轮攻击:寻找对手的破绽

  1.往痛处捅伤口

  2007年3月,陈杰再次出手。这一次他将切入点选在了啤酒销量较好的酒店(B类店),是H品牌重点推广的酒店。

  T产品针对271家B类店,推行20件/组的铺货,每组在正常促销的基础上,做有偿摆桌协议:约定在酒店每桌摆放4瓶T产品,月底每桌再赠送4瓶。

  由于业务代表与终端形成了基础客情关系,加上双重促销的诱惑,7天内T产品在B类店中的铺货率达到了60%,城区的酒店内开始四处闪现着T产品的影子。其中,Y市美食一条街上的23家酒店,有19家开展了摆桌活动,在其他活动的辅助下,T产品第一次以全新的形象大面积地闯入了消费者的视线中。

  H品牌"嗅"到了风头,于是也在酒店抢夺摆桌,意图阻击T品牌的活动影响力。但是,由于H品牌没有业务代表,所以只得发动渠道商配合,为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒(月底每桌同样赠送4瓶)。

  H企业万万没有想到,正是这次平常的阻击动作,暴露出几个问题。

  其一,经销商贪图小便宜,只执行了约260家酒店,其他产品被经销商截留。

  其二,由于H产品没能做到全部酒店做促销活动,没有获得摆桌奖励酒店开始提意见。

  其三,H产品摆桌促销活动全部是由经销商和二批商执行,签订的协议不仅五花八门,而且促销信息经过口口相传也变了样,最后奖励无法兑现或缺斤短两,导致有没有"吃到肉"的终端都有一肚子牢骚。

  H品牌的促销不仅没有执行到位,而且兑现过程中也出现了大范围的投诉事件。这一事件暴露出H品牌在市场管理上的漏洞--管理滞后、雾里看花、神志不清。

  对手的一丝破绽,让陈杰看到了曙光。

  2.换个痛处再捅伤口

  陈杰决定继续牵扯住H产品的"牛鼻子",破坏其非餐饮市场上的秩序。

  4月下旬,陈杰开始在445家社区店做堆垛活动。终端进货10件,每天摆放到社区店门口位置,每月将奖励2件,同时协调当地城管部门支持。4月底,T产品在业务代表的配合下,社区超市铺货率超过60%,各大社区的便利店门前齐刷刷地摆上了T产品。

  H产品为了"冻结"T产品的促销行动,也迅速组织客户展开了"拦截"行动:在T产品未铺货的店面,H品牌推出"10件送2件"的堆垛奖励政策;在T产品已经成功铺货的店面,H品牌用奖励3件的方式撤换T产品的陈列位置。

  H产品的促销活动收到了明显效果,T产品的堆垛数量在逐日锐减。危急时刻,陈杰灵机一动找到了H产品的弱点,让每位业务代表和经销商全部行动起来,逐个告知还没有铺进T产品的终端老板,只要接10件T产品放在门前,H品牌就会奖励给你3瓶啤酒!

  T产品的铺货进度再次大增,而H产品的反击政策却被对手用于铺货促销活动。

  第二轮攻击:亮出"杀招",乱其阵脚

  1. "回马枪"搅浑餐饮市场

  在H产品忙于应付T产品的堆垛活动时,陈杰忽然对H产品的餐饮市场杀了个"回马枪",渴望继续牵制H产品。

  5月初,T产品的5位业务代表开始和店老板谈判:只要专卖T产品,每月奖励10~30件产品。在这一活动的刺激下,半个月内使H产品丢失了80家当地的特色酒店。

  H产品匆忙应对,强令10天内务必与所有酒店完成签约。

  由于T产品采取的是一月一签的形式,所以T产品开展本次活动总共投入了30万元促销费用。而H产品为了全面"封杀"T产品的"入侵",与酒店签订全年专卖合同,而且签约时依然是由经销商出面,于是稀里糊涂中一口气签下了390家酒店的全年专卖权,投入费用高达310万元。

  在签约专卖酒店的过程中,H产品粗放式管理的弊病又一次凸显了出来。

  第一,只"种"不"收"。H产品的业务代表大大方方"签店",之后就不见了人影,终端交由经销商配送,最后酒店换人或换卖竞品也无人监督。结果就出现了某家酒店签约一年,获得十几万元的专卖费,而合同到期后该店的销售额尚不足1万元。

  第二,一店多签或签假店。既然签店是厂家投入,经销商当然乐意,看到厂家只签不维护、甚至不知道所签店面的位置,于是放开了手脚签店,结果是一家酒店签多份合同,或用小店冒充大店签合同,或干脆签假合同以套取厂家促销费。业务人员即便了解黑幕,也只能睁一只眼闭一只眼。

  2.再攻必救之地,让对手紧张应对

  即使陈杰屡出奇招,替T产品打下大片"领土",然而Y市场上"H强T弱"的局面依然没有改变。

  进入6月份,由于H产品的前期"封杀"举措,陈杰没有较大的举动,而是暗中组织力量,继续寻找H产品的必救之地,准备随时展开攻击。

  正值旺季来临,烧烤夜市成了啤酒消费的主场。陈杰开始瞄准这块"高地",组织业务代表协助专业夜市送货商,几乎一夜之间将Y市75家烧烤夜市铺货到位。

  H公司获得了经销商的紧急报告之后,马上批准了促销申请。但是,两家经销商是根据产品线划分市场,终端无法做到唯一配送,两个品类在同一个终端销售的现象比比皆是,而且H公司并不清楚每家经销商下属多少家夜店,只能凭感觉来分配促销资源,最终两家经销商因为促销分配不公平,闹到了公司总部。

  3.促销陷阱

  6月底,旺季到来,啤酒迎来了家庭消费高潮。

  陈杰开始针对超市、便利店做重点铺货,引诱H产品继续跟进,以此扰乱H品牌的最后一道防线--非即饮市场的促销秩序。

  陈杰首先由业务代表拿订单,终端接货20件送3件,限期一周。终端抱怨H产品利润低的不满情绪由来已久,于是纷纷把H产品放到了隐蔽处,转而重点推荐T产品。一周后,H产品的销量在部分流通市场上锐减,而T产品的流通铺货率达到了71%,微超的仓位基本被T产品抢占。

  H产品紧急跟进,用同样的促销手段"拦截"T产品。诱敌成功后,陈杰降低促销力度,开始采用接货10件送1件的政策与H产品周旋。

  H产品为了抢回丢失的"阵地",仍然维持接货20件送3件的促销力度,如此持续两周后问题又出现了,部分H产品促销酒开始向乡镇冲货(乡镇市场基本没有促销活动)。

  无奈之下,H产品为了平衡城乡市场,最后统一实行接货10件送1件的促销活动。于是,大问题出现了。

  第一,由于流通秩序混乱,终端经营信心受到打击,H产品价格开始松动,部分区域市场开始"裸价"出货,只赚取促销品。

  第二,H公司发现,产品促销费用已经无法与经销商结算了。5月份总销量为270万瓶,流通市场开展促销活动,而专卖店的政策是没有任何促销活动的(只有专卖费),而H产品在酒店与流通市场中卖的是同样的产品,所以无法区分酒店和流通上的销量,最终只得全部按活动促销结算。

  反观T产品,由于是业务代表拜访拿单,经销商仅仅负责配送,促销活动全部由厂家执行,所以不存在与客户的促销结算问题。

  为了改变这种局面,H企业急忙推出新包装产品,以此区隔专卖店与流通市场的产品品类。然而市场上已经习惯了老包装产品,无法在短时间内接受一款新产品,于是市场上突然刮来一股"妖风"--H品牌有假酒!在人为的推波助澜之下,假酒之传越来越广。

  "诱杀":落井下石

  此时的H公司已经手忙脚乱,气急败坏,而业务代表的市场基础太薄,如今更似无头苍蝇。

  陈杰再次悄然出击,这次的攻击目标是H产品的专卖店。通过个案促销、赠送等方式,逐渐向一些H产品专卖店渗透。

  由于多数专卖店是由H产品的二批商送货,于是陈杰针对H产品的二批商和专卖店同时展开了"策反"计划。

  第一,H产品属于畅销老品,利润透明,二批商利润不足0.5元/件,在T产品每件1.2元的高利润诱惑下,陆续有二批商主动向T产品拿货。

  第二,H产品业务代表没有终端巡视的职能和能力,加上还有经销商和二批商"罩着",酒店即使明目张胆地卖竞品,也只能是"民不告官不纠"的事。

  第三,陈杰利用业务代表的优势,通过业务代表频繁拜访,向H产品专卖店开展小量拿单铺货,订单生成后则马上交由H产品的送货商配送,进而拉动H产品的渠道商经营T产品。

  神不知鬼不觉当中,这些专卖店成了T产品的主卖店。至此,T产品已经从H产品手中抢来了半壁"江山"。

  H公司开始发现自己的市场问题,H产品的价格与T产品差距3元/件,价格"穿底"后,市场已经是"重症缠身"。于是H公司急忙组织换代产品,用18元的新产品代替15元的老产品。此时正是旺季,淘汰已经适应多年的老产品,经销商、二批商和终端都不支持。

  正当H公司在苦口婆心地劝说加利诱的"节骨眼"上,一部分来路不明的H公司的换代产品,又莫名其妙地以16.2元/件的价格"砸"向了市场,H品牌的两个经销商相互指责,双方再次大打出手……

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