窜货是局限范围内经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货理应被坚决制止，但权衡利弊允许合理窜货。
窜货的代价
横溪公司是一家世界知名的卫浴制造商，产品不仅广泛用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅，还大量用于个人家庭装修，销售渠道包括建材零售商、专卖店和仓储式建材大卖场。横溪公司2003年的数据显示：集团采购占横溪公司整个营业额约40%，但利润占比例却高达60%。
集团采购大多以高档品类为主，是横溪公司的利润产品，也是经销商的利润产品，集团客户主要是通过厂家销售代表和经销商通过一对一拜访（拜访对象主要是项目业主、设计师和承包公司）获得订单或品牌指定。
集团采购由于单次订单标的大，利润率高，因此成为各个经销商争夺的"香饽饽"。受到经济利益驱使，集团采购经销商之间时常发生窜货现象，其主要表现是经销商甲在采购项目中花了大量人力和物力指定横溪公司品牌却被乙经销商以低价窜货获得订单。
这种以非正常手段获取订单的行为严重扰乱了正常的市场秩序，最终打击到经销商主动推广横溪公司产品的积极性，理应坚决制止，但现实生活的千变万化时刻会影响到对事物的正确判断。
一次错误的窜货
横溪公司湖北省地区经理夏经理接到武汉经销商刘老板的电话，称其在湖北某地跟踪一家五星级酒店大工程，拟采用横溪公司卫浴产品，整个工程标的超过100万元人民币，而且全部是高档品类产品。工程马上要进入实际供货阶段，工程的总包商是刘老板多年生意来往的老客户，客情关系很好，因此成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。
夏经理精神顿时为之一振，这可是湖北省千载难逢的大工程，他正为这个季度的销售目标没法完成而发愁，现在可以全部解决了。但是，夏经理仍然担忧，横溪公司严格控制经销商跨地区发货。当然，事情总有例外。
默许刘老板跨区发货
集团采购方为了降低采购风险，注重买卖双方长期关系,所以集团采购方一般会保持几家固定的供货商，双方在价格、赊账和服务方面已有很好的默契，因此集团采购方即使在当地以外的城市承接工程，仍然愿意从原来经销商那里进货。
倘若厂家坚持制止经销商跨地区销售，坚持由工程项目的所在地经销商供货，处理得不好，集团采购方甚至有可能临时换成其他品牌。在这种情况下，厂家权衡利弊后，通常都会默许集团采购方的行为。
武汉经销商刘老板信誓旦旦的保证，工程所在地的经销商完全没有涉足该工程，双方不存在抢单行为。同时称，如果厂家不同意由他向集团采购方发货，客户将不会选用横溪公司产品。问题关键还在于刘老板以商业机密为由，不愿透露客户相关信息，这使得夏经理失去了与工程所在地经销商"打招呼"的机会。
夏经理若同意刘老板跨地区发货，不但为横溪公司争取到一笔大单，而且自己季度销售目标也可以完成，这对他来说具有极大的诱惑力，但是也可能对销售网络造成伤害。"也许所在地经销商根本不知道有这个工程。"夏经理自我安慰的想，最后还是同意了刘老板的提货请求。
涂老板被窜货，转投竞品帐下
一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，宜昌某星级酒店工程发现横溪公司产品但并非由其供货，并称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局十分认可横溪公司产品。涂老板要求横溪公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。
夏经理暗自叫苦不迭，他明知是武汉经销商刘老板跨区发货，并且经由他默许。夏经理不敢怠慢，连夜坐长途汽车赶往宜昌，宜昌是湖北省除武汉外的第二大城市，销量占到整个湖北省的20%。去宜昌途中，夏经理致电给武汉经销商刘老板，刘老板承认前批货由自己提供，正在准备第二批货。夏经理急令刘老板暂停发货，待与宜昌经销商协调后再作决定。
夏经理与宜昌经销商涂老板沟通得非常不顺，涂老板在宜昌独家代理横溪公司产品5年有余，无论业绩表现还是对横溪公司的忠诚度都无可挑剔。从制度上来说，横溪公司应当支持涂老板。但是，武汉经销商刘老板与集团采购方关系密切，如果中途更改横溪公司产品供应商，不但客户会有意见，刘老板也必须承担撕毁合同的违约责任，同时集团采购方声称有权决定使用哪家公司的产品，若不能从刘老板处购买横溪公司的产品，则考虑换用其他公司的产品。
夏经理希望宜昌经销商涂老板顾全大局，放弃这项工程，但遭到涂老板坚决反对，除非横溪公司赔偿给他全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下，夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊后最终同意刘老板私下发放第二批货。在返回武汉的途中，夏经理接到涂老板的电话，声称要向横溪公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又几次拜访涂老板希望取得谅解。三个月后，宜昌经销商涂老板成为横溪公司的竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。
此事在横溪公司内部引起轩然大波，销售部门对此也有两种截然不同的看法，一部分人认为夏经理对此事的处理并无不妥，若强行要求武汉经销商停货，不仅使经销商陷于违约的境地，更重要的是公司极有可能失去这笔大订单。如果因此导致公司的巨大损失，宜昌涂老板也是不会承担任何责任，夏经理此举正是从大局上维护了横溪公司的整体利益。另一种人的观点是认为夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，虽然公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价。宜昌经销商涂老板的离开就是一个先例，横溪公司因此失去了一个忠诚的经销商。
横溪公司的解决办法
由于建材销售的特殊性，横溪公司对流通渠道的跨地区发货的行为是坚决不允许的。但考虑到一些终端客户由于跨地区经营而导致经销商跨地区发货，会视情况而被允许发货。
那么，允许跨地区发货的原则是什么呢？
当然是在维护经销商利益的同时最终必须维护公司的最大利益，同时必需在公司的长期利益和短期利益之间找到平衡点。换句话说，有时候不得不放弃部分短期利益，这是一种痛苦的抉择，尤其是对基层的销售人员来说。
横溪公司高层认为，必须告诉区域销售经理们如何避免此类事情的发生，什么情况下允许对跨地区的工程发货，什么情况不允许发货。
第一，必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报区域销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，也便于公司对其的配合和技术支持。
第二，对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，区域销售部将视情况批准发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商发货，特别是在横溪公司产品该地区有较高的市场占有率，且当地经销商的销售情况十分理想的情况下。即使要求跨地区发货的经销商与客户关系深厚，合作的成功可能性高达99%，但也必需由当地经销商发货，即使最终失去了这笔工程也再所不惜。因为公司损失的是短期利益，但却规范了市场，引得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。相反，若当地经销商并未报备此工程，而且经销商在该地区销售状况也很差，则可以考虑准许跨地区发货。
结合以上情况可以看出，夏经理对湖北地区销售部对整个区域的销售状况并不了解，也未坚持要求刘老板提供客户相关工程信息，这是夏经理所犯第一个错误；在明知工程有当地经销商介入的情况下，继续默许武汉经销商跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然为公司赢得了一单大生意，但公司因此失去一个值得信赖的合作伙伴，其带来的损失是一单生意所不能弥补的。由此可见，夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货要求。
本案为所有公司的管理层一个启示，要杜绝经销商窜货给正常的销售带来的伤害，除规范经销商的行为以外，规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括部分销售经理，为了短期的销售业绩和个人利益往往会放弃了公司的长远利益。
