当初担着风险答应为经销商铺货，现在反倒成了用来牵制销售经理的法宝。仔细想想，生意场上的虚虚实实玩得欠"火候"。
"灭"了经销商换货的念头
顺利合作
J之前一直在经销其他品牌，销量一般。黄强之所以选他，是因为他在同类经销商中售后服务做得最好，因此黄强把他作为当地的首位客户来发展。
合作初期很顺利，一是Y公司的产品卖点突出，二是黄强的准备工作做得很充足，最重要的原因是Y公司研发的新品已经下线，正在测试阶段，一旦推向市场，对整个行业将是巨大的推动，同类产品将毫无竞争力。J很清楚代理T公司的产品会大有赚头，所以谈妥一些细节问题后，很痛快地就签了合同。但J提出目前资金紧张，只能先付80%的总货款，并承诺两个月内付清余下货款。
由于和J是第一次合作，如果答应铺货，公司就要承担相当大的风险。Y公司研发的又属于大件产品，一旦货款收不回而要把产品运回公司，运费及磨损加起来的损失会更大。
J知道黄强的顾虑，态度很诚恳地和黄强深谈了一次。于是，黄强将J的情况上报到公司领导，公司领导让黄强自己拿主意，黄强认真考虑后认为虽然有一定的风险，但还是同意了。
风波骤起
产品进店开始销售，销量一直表现不错，Y公司也策划宣传了几次活动，市场逐步打开，但卖出的产品总是出现一些小问题。开始并没有引起Y公司的注意，后来发现几乎每卖出一件产品，几天后都会拿回来返修，更严重的是两款商品的外观居然出现了褪色。
因为出现了严重的质量问题，J很不满，黄强也开始着急。询问过公司后，确属产品质量问题，因此黄强建议J将剩余产品做低价处理，损失由Y公司承担。
但J不同意，坚持要把剩余产品退还公司。J考虑到Y公司研发的新品已经通过测试正式打入市场，于是想把资金全部"回笼"上新品，并对黄强表示如果厂家不同意，将扣压余下的20%货款，直到同意退货为止。
两个月的期限已到，Y公司已经在催款，J坚持只有退货才会把货款付清，而Y公司根本不会同意把货收回，让黄强左右为难。这笔款已经不单是经销商的信誉问题，如果不能顺利收回货款，黄强在公司的信誉也会大打折扣，领导会认定黄强在把握经销商及沟通解决问题方面能力不足，收回黄强手里现有的决策权也是不可避免的事。
于是，黄强一次次向J催款。J的态度很坚决，任凭黄强把嘴皮子磨破了也不理会，黄强急得像"热锅上的蚂蚁"，J却悠然自得。
这件事让黄强越想越窝囊：当初担着风险答应为J铺货，现在反倒成了用来牵制自己的"法宝"。再耗下去，只能是白白浪费时间，自己势必越来越被动，必须想办法扭转局势。
以静制动
仔细想想，黄强在处理这件事上太过急躁，才被J抓住"尾巴"大做文章；又或者是因为黄强太容易相信别人，生意场上的虚虚实实玩得欠"火候"。
于是，黄强先打电话回公司简单说明目前的情况，公司表示理解，示意黄强自行处理，时间不能拖得太长。
接下来黄强开始跟J打心理战，心理战比拼的就是看看最后到底谁先急。既然货款收不上来，黄强干脆冷处理，将J"晾"在一边。以后即使J愿意将店里的产品低价销售，Y公司也未必会补偿损失，当然，黄强也不会给J朝思暮想的新品。
厂家面对的是整个市场，一个地方出现问题也可以先做其他地方；但作为经销商，一旦资金被产品套牢，再想"翻身"就很难了。耗时间？经销商哪里耗得过厂家！
拿定主意后，黄强向J辞行。知道他要走，J有点慌，连忙问黄强什么时候回来，黄强只是含糊地表示处理完一些问题后就会回来。J又问，"店里的货怎么办"，黄强说："反正你也不着急，等我把那边的事情处理完回来再说。"就这样，黄强"晾"了J一周。第二周，黄强接到了J的电话，J在电话里扯了半天的闲篇，最后才问黄强什么时候回去。黄强让他再等等。
过了两天，J的电话又过来了，还是老一套"问候""寒暄"，黄强照样也敷衍了事。接下来J没完没了，隔三差五地给黄强打电话。
"老狐狸"终于知道着急了。
险中取胜
估摸差不多到"出手"的机会了，黄强这才给J打电话。不出所料，J开始松口，只要求退换一半的产品。黄强明确告之，退货是不可能的，现在只有两种办法解决：一是按先前说的，把产品低价处理，尽快抽回资金上新品，折价处理的产品损失部分由Y公司承担；二是在当地另找一家经销商，把Y公司的产品全部买走，Y公司与J的合作到此为止。黄强甚至略带威胁性地透露，当地有经销商表示对Y公司的产品很感兴趣，已经多次找到他谈合作的事宜，如果J不做，他可以马上换家经销商。
黄强让J考虑一晚。
其实，黄强的手里也捏着一把汗，如果J真的决定放弃不做，黄强再去找另一家代理商也不是一件简单的事，毕竟Y公司的产品在J的店里销售了很长时间，很多事情很难向新代理商解释清楚。不过事已至此，心理战还是要坚持到最后。
第二天中午，J打来电话，J同意第一条解决方案，稍后会把余下的20%尾款打到Y公司的账号上，黄强突然间觉得"老狐狸"的声音是那么的悦耳。
防患于未然
降低经营成本，转移经营风险是商人的本质。J坚决不回款，一定要用新品换老品，也是正常的。但是，从Y公司角度来说就不正常，这在一定程度上打乱了公司整体的计划部署，并给公司带来了一定的经济损失。
从这次合作来看，有几个问题如果可以提早意识到，就可以减缓后期出现的矛盾。
首先，销售人员切忌求功心切，第一次合作不应该完全相信经销商给他铺货。
其次，如果厂家打算在处理完老品之后推出新产品，千万要注意做好保密工作。
再次，销售人员和经销商接触的过程中，不能一直吹捧经销商，培养他们高高在上的优越感。特别是在经销商提出不回款的时候，厂商的态度应该强硬，找到经销商的"软肋"。
最后，经销商看好新产品，否定老产品，表面上看起来是经销商的看法及决定，其实并不一定是经过自己的分析判断得出来的，而是由客户或员工提供。现在的经销商跑市场、拜访客户的时间越来越少，很多时候都是在听取员工及客户的汇报，再加上自己的主观分析，于是得出个人结论。此外，部分员工的意见也常常存在偏颇。因为自身的懒惰便推说某项产品有问题，比如价格太高、包装不好，竞争对手投入很大等等因素，于是建议老板废掉老产品，换个新产品，同时下游客户也不愿意耗费精力推广当前看起来有难度的产品。
当然，经销商的员工和客户回避自身的原因，或是推脱责任，把问题都"扣"在产品或是厂家的身上的情况极为常见，经销商因此受到误导，厂家往往也会因此而遭到损失。
所以，在接到经销商的意见反馈后（尤其是针对产品或是厂家投入层面的问题）必须要组织相应的小范围调查，这个调查结果对后期的问题处理也大有帮助。
化解矛盾
出现了问题总会找到解决的方法。经销商既然对新产品感兴趣，很明显是看重了新产品带来的利润，而对新产品的负面影响或是风险因素没有足够的认识，厂家完全可以从这个角度突破。
1.讲明新产品本身的风险性
新产品没有经过市场验证，存在一定程度的风险性。如果不贴合当地市场的实际情况，轻则导致投放失败，重则会牵连到经销商目前正常销售的其他产品。
2.讲明新产品的退换货政策
经销商可能会用惯性思维认定老产品能退货，新产品也能退货。因此，厂家要提前声明新产品在当前阶段不可退换货。
3.讲明新产品的高利润来源
经销商之所以看重新产品，必然是看中它所带来的利润贡献。一般来说，新产品的利润空间的确要比老产品大很多，但这只是理论上的判断，利润的厚薄是建立在销量前提下的，没有销量，再高的理论利润空间都没有意义。新产品在投入市场的初期，很难保证销量，利润也没什么保障。
4.讲明退货对员工及客户的负面影响
经销商的所作所为员工及客户都看在眼里，于是经销商遇到不好卖的商品就退货，员工和客户也会跟着学。一旦形成习惯，遇到问题不是去想如何解决，而是找些理由退货，不断地挑产品，回避困难，最终的受害者还是经销商自己。
5.讲明退货对经销商的形象影响
越是有实力的经销商，影响力越大，公司的形象越重要，若是轻率对待厂家的产品，故意找理由，过多地向厂家转移经营成本，传开后对经销商的形象也会产生危害。毕竟，几乎所有的厂家都讨厌经销商在自己的产品上找问题。
反过来说，若是经销商与厂家齐心协力，把一些并不优秀的产品做得风生水起，这样的经销商才是最受厂家欢迎的，也是值得长期培养和投入的。
不论怎样劝说经销商，还得注意给他们留个台阶。毕竟退货的话说出来了，得有个合适的理由让人家把说出来的话再给收回去，不然，经销商就会为了一口气，和厂家硬碰硬。
