一位进入新行业的优秀职业经理人，由于触犯了职场禁忌，没能跨越行业的门槛，最终败走麦城。
跨行，跨不过的那道槛
贾铭在福泉市企业界可谓声名卓著，作为福泉市最早的一批职业经理人，贾铭在一家成人服装企业供职7年，与老板齐心协力打下了一座浩大的"江山"。经过7年的努力，这家服装企业进入行业前三甲，销售收入达到20亿元。
在贾铭事业如日中天之时，他却感觉到因企业的成长而遇到的职业"瓶颈"，自己的才能得不到充分发挥，由此萌生退意。贾铭离职的消息在福泉市各中小企业中掀起一阵"风浪"，登门造访的企业络绎不绝，并且为贾铭提供优厚的待遇，以期吸引贾铭加盟自己的公司。
令众人大跌眼镜的是，最后贾铭选中福泉市一家儿童服饰公司--蓝海公司作为新的职业舞台。福泉市是个民营经济活跃的城市，同时流传着"成人用品为上，女性用品居中，儿童用品为下"的说法。虽说蓝海公司是国内颇有名气的儿童服饰企业之一，在全国拥有近2 000个零售网点，但综合实力毕竟不能与知名成人服饰企业同日而语，况且蓝海公司刚刚经历了兄弟分家的企业"裂变"，令大多数经理人对其望而却步。
锐意进取的"百日革新"
贾铭并非不了解蓝海公司的状况，但他还是毅然选择了蓝海公司，并踌躇满志地准备对蓝海公司进行革新。蓝海公司是一家典型的家族式企业，兄弟分家后，贾铭的新老板罗总仅仅获得了蓝海公司旗下儿童服饰的生产经销权和300万元现金，蓝海公司赢利稳定的OEM业务则分给了罗总的哥哥。
贾铭对儿童服装行业进行了分析后发现，儿童服饰品牌之所以总体规模偏小，归根结底是品牌运营模式的问题，其中最突出的问题就是代理销售渠道的市场竞争力。贾铭满怀信心地认为只要抓住这一主要矛盾，儿童服饰是完全可以达到成人服饰的市场规模。
罗总的新公司仍然沿用蓝海公司的名称，贾铭担任蓝海公司的营销副总，工资是以前的5倍。"士为知己者死"，贾铭认为发挥自己才能，放开手脚大干一场的机会来了。
打破传统，改革创新"三板斧"贾铭上任后迅速调整了蓝海公司的经营策略，他决定把仅有的300万元现金用在刀刃上，在短期内产生轰动效应，达到激发代理商激情、整合代理商资源实现品牌发展的目的。于是，贾铭决定运用成人服饰成熟的运作模式，即大投入--大催化--大膨胀--大产出的模式。
贾铭先将公司营销总部迁到市中心的写字楼，花费了60万元进行办公室装修。贾铭认为只有企业形象先得到提升，才能推行新的策略。
入驻新办公大楼之后，贾铭又花费了30万元聘请了一家专业的市场调研公司提交了一份报告，通过报告贾铭论证了自己的想法并借此说服了罗总。
随后，贾铭开始整合产品。为了提升产品档次，贾铭放弃了原有的设计、研发团队，不惜重金邀请知名成人服饰设计机构作为合作伙伴。在产品款式上，贾铭对产品线进行了重新划分，把所有产品分为五大系列，每个系列的参考款式有100多种，共600多种款式供代理商挑选。当然，如此庞大的产品款式花费了蓝海公司近100万元的研发经费，此时公司财务账面上的资金只剩下100万元了。罗总对贾铭的做法颇有意见，认为投入太多，浪费太大。贾铭告诉罗总，只有以压倒性的气势折服代理商，代理商才会倾其所有来与企业合作，罗总被贾铭说得心服口服，接受了贾铭的观点。
在品牌宣传推广方面，儿童服饰行业鲜有企业做大手笔的广告投入，充其量只是做少量的招商广告。贾铭一改行业通常的做法，大举进行宣传推广。在剩余的100万元资金中，贾铭拿出了50万元用于制作新的电视广告片。50万元的广告费对于成人服饰企业或许算不了什么，但对于儿童服饰企业而言几乎是天文数字了。
在经营政策上，贾铭抛弃儿童服饰行业通常的加盟方式，转而采用成人服饰所惯用的省级代理制。贾铭计划在全国范围内招纳20多个省级总代理商，以全新的运营模式、全新的广告投放、全新的产品体系，二次启动市场。值得一提的是，在20多个省级总代理商中，贾铭只保留原有经营过蓝海公司产品且做得较好的5名代理商，剩下的代理商人选则由贾铭通过自己的人脉关系挑选，在一些实力较强的成人服饰经销商中选择合适的人选。蓝海公司销售部的同事对贾铭此举感到难以理解，贾铭对此策略却充满信心，他认为经销商可以将经营的儿童服饰和现有的成人服饰进行互补。
如意算盘，"借鸡下蛋"
万事俱备之后，贾铭开始执行他的市场开拓计划中的最重要的一个环节--全国招商暨新产品上市推介会。贾铭很清楚，在目前资源有限的情况下，蓝海公司要想取得发展，就必须充分利用代理渠道的资源，也就是必须借助广大代理商的力量。贾铭此前的种种努力，其目的都在于此。
为了扩大气势，贾铭策划了两场推广活动。
其一是打破行业惯例，举办了一场规模庞大的新产品发布展示会，结合蓝海公司的产品系列及风格，贾铭聘用专业的模特公司，参加模特秀的小童星多达20多人。
其二是蓝海公司投入数十万元，租赁了福泉市星级酒店的几个多功能厅及部分客房，分别用于样品陈列、会议研讨，服装表演。同时，在酒店外围树立彩虹拱门十几座，飘空气球数十个，巨幅布条上百条。
至此，贾铭花光了最后的50万元，虽然此时已是身无分文，但他仍然镇定自若。贾铭相信，招商会过后，一个区域可以收30万元独家代理保证金，全国31个区域，一共可以收到1 000万元的现金。借助这1 000万元的现金，蓝海公司在儿童服饰领域足以横扫全国了。
贾铭的算盘打得不可谓不精，在目前童装市场混乱的格局下，举凡业内较为知名的品牌，在投入力度和操作气魄上，与贾铭此番举动相比，都可以说是相去甚远。贾铭认为他的营销策略足以打破旧有竞争格局，建立蓝海公司的品牌运作新模式。
"鸡飞蛋打"，败走麦城
一个月后，蓝海公司的全国招商暨新产品上市推介会如期举行，推介会开得比较成功。代理商被蓝海公司的大手笔、大气魄彻底征服，区域保证金、订货量都达到空前的规模。代理商们纷纷表示，在一年内帮助蓝海公司做到市场前三甲。轮到交纳30万元独家代理保证金时，令人意想不到的情况出现了--参会的代理商们的表现惊人的一致，他们普遍认为此举有违行规，难以认同。贾铭费尽口舌仍然难以说服全国各地的代理商，贾铭只得放下架子，将独家代理保证金从30万元降至5万元，原本预期的1 000万元的回款也降成了100万元。
虽然收取独家代理保证金的计划落空，但贾铭并没有彻底死心，他相信，只要新产品市场表现良好，代理商们很快就会要求补货，到时候代理商终究还是要乖乖地付钱。然而，半个月过去了，部分代理商反映产品不对路，二批商不进货。一个月后，形势开始继续恶化，仍然没有一家代理商要求补货。到了这个时候，贾铭已经回天乏术了。
在贾铭进入蓝海公司即将满100天之际，他放弃了最后的努力，至此，他在蓝海公司所尝试的种种改革彻底失败了。贾铭向罗总递上辞呈，"百日革新"以失败而告终。
"百日革新"缘何失败
纵观贾铭加入蓝海公司的100天，他的革新计划不可谓不高明，其打破行业惯例的气魄，令人钦佩。从表面上看，似乎是现金流断绝导致了革新计划的失败，过错并不在于贾铭，如果蓝海公司现金流再充足一些或许可以改变局面，一举奠定胜局。
然而，事实并非如此，贾铭从进入蓝海公司后犯下的一系列错误就为日后的失败埋下了伏笔。那么，贾铭犯了哪些职场禁忌呢？
1.忽视隔行如隔山
尽管贾铭曾经在职场上取得了很大的成功，同时也积累了丰富的经验和客户资源，但他忘记了隔行如隔山，在进入一个陌生的行业后，未能及时研究、学习新行业的营销规律，这才是导致贾铭在蓝海公司"百日革新"失败的根本原因。贾铭看似高瞻远瞩的革新计划，恰恰造成了两个典型性的错误。
贾铭采用省级代理的大渠道模式是一个典型的错误。商业运营讲究的是门当户对，有实力、有资源的一流代理商往往被成人服饰企业所垄断；二流代理商则为女性服饰所占据；剩下资金实力弱、经验不足的三流代理商才是儿童服饰企业合作的对象，此类代理商并不具备完成一省销售任务的能力，委以一省市场之重任只能是勉为其难。贾铭虽然意识到代理商实力不足的问题，选择实力较强的原有成人服饰经销商来作为合作伙伴，然而此类经销商对儿童服饰的款式选择、销售拓展等方面缺乏经验，很容易把成人服饰的运作方式照搬过来，而这样的运作方式未必适用于儿童服饰。此外，成人服饰的单件利润是儿童服饰的5倍，因此代理商不可能倾其资源大力经营儿童服饰。
贾铭犯的第二个典型错误是经验主义，他把成人服饰（甚至是知名成人服饰）大投入、大回报的市场运作模式导入蓝海公司。贾铭将公司仅有的300万元资金全部用光，所获得的现场反应虽然不错，造成了行业领先的声势，但是由于行业规律不同，高投入并没有因此而形成贾铭预期的有利局面，最终导致企业现金流断绝，经营难以为继。
2.错误的选择，错误的尝试
除了不熟悉新行业导致失败，贾铭在蓝海公司的革新举措在一开始就埋下了失败的种子。可以说，贾铭在错误的时间，错误地进入一个行业，错误地选择了一个企业，进行了一场错误的尝试。
在进入时机选择上，贾铭过早进入儿童服饰行业。儿童服饰行业整体发展尚未成熟，行业中仍未形成一批具备较强实力的企业，行业竞争格局尚不明朗，位居行业前十名的十大儿童服饰品牌，营业额也不超过1亿元，整体实力较弱。将如此贫弱的企业作为大举革新的对象，无异于对幼苗施重药，岂有不败的道理。
在行业选择上，贾铭也显得不够慎重。贾铭看到整个儿童服装行业处于无序竞争状态，蕴含着巨大的机会，所谓"成也萧何，败也萧何"，贾铭没有看到，同样是由于行业发展水平低，导致贾铭施行种种革新措施作用的对象（或者说具体执行团体）水平同样不高。最终的结局就是，贾铭一流的创意，让儿童服饰行业三流的团队去执行，势必收效甚微。
在企业的选择上，贾铭同样犯了一个重大的错误。蓝海公司固然在业内有一定的知名度，但贾铭加盟蓝海公司时，蓝海公司刚刚进行了拆分，导致元气大伤，所以才会因区区300万元现金流断绝而无法再整旗鼓，导致革新计划半途而废。
看似大张旗鼓的"百日革新"，却以失败而告终。事后，贾铭进行了深刻的反思，终于恍然醒悟--此番"百日革新"失败最深层的原因，其实正是他过于自信，高估了职业经理人在企业运营过程中的作用，认为自己可以力挽狂澜，开创新的竞争格局，却忽视了市场、环境的变化，终致失败。
