新任区域经理上任一个月就"拿下"当地最大的经销商并迅速铺货，速度之快让其喜出望外。背靠自主性如此之高的经销商，市场拓展不用操心，区域经理的日常工作只需做好经销商管理沟通以及向公司申请各项市场费用，公司年终大会"区域业绩明星"奖自然也是囊中之物。没想到的是，如此"优秀"的一位区域经理反而成了年终会上的"批斗"对象，缘何？
区域经理想当然的结局
俗话说"好汉不提当年勇"，然而更多的营销人员在运作市场时总喜欢用过去的经验解决现在的问题，总喜欢把现在复杂的问题简单化，于是，想当然的结果往往断送了很多营销经理的大好前程。
超前完成任务
王成是幸运的，不管自己还是公司的同事都这么认为；王成也是成功的，他担任鹭城区域经理不足一个月便完成了招商任务，而前任区域经理曾经在此耗足了三个月，最终无功而返。
王成所在的A公司是一家新兴的果汁饮料公司，主要市场在东南沿海一带，2006年开始开发Z省，由于公司对经销商的支持力度大，因而在各区域的招商计划总体还算成功，唯独特区鹭城却久攻不下。
王成上任之初就拟定出"熟悉一个月、谈判一个月、签约最后月"的三月计划。就在王成工作进度一筹莫展之际，以前的一位经销商朋友为他推荐了鹭城金星商贸公司（以下简称金星商贸），双方一拍即合，王成甚至来不及等到公司总部前来金星商贸考察就与对方签订了合同。王成凭借多年的业务经验，确信自己钓到了一条"大鱼"。
其一，金星商贸的实力很强，在鹭城果汁饮料行业影响力排名数一数二，资金不是问题，网络基础好，特别是在B、C、D类网点很强势。其二，金星商贸业务人员较多，有完整成熟的市场运作思路，这在无形中减少了A公司在鹭城市场人员的配置。其三，目前金星商贸主打品牌HY果汁月销售接近800万元，在果汁业内只能排名第四的HY果汁却被金星商贸当成鹭城市场的第一品牌来运作，A公司对鹭城市场的要求并不高，只要达到HY果汁1/10的销量即可，这对王成和金星商贸来说似乎太容易了。
在金星商贸完善的网络布局和强大的队伍运作下，A公司的产品迅速铺向各B、C、D类超市和小网点，铺货速度之快让王成喜出望外。连续三个月，王成都是公司的销售明星，并且金星商贸自主性高，王成几乎不用操心市场的拓展工作，他只需要做好与金星商贸的沟通工作，以及向公司申请各项市场费用即可。
想当然的结局
好景不长，三个月的"蜜月期"过后，市场问题开始陆续暴露出来。
第一，金星商贸在三个月时间内共铺货近1 000个网点，累计出货80多万元，不管是铺货的网点数量还是出货数，业绩是值得肯定的。然而，80万元的货物滞留在终端网点的多，真正到达消费者手中的却很少，换句话说，王成与金星商贸通过三个月的努力，仅仅实现了库存转移，这直接导致了后期金星商贸提货量急剧减少。
第二，当初王成认为金星商贸人员配置多，市场人员布局到位，A公司就可以利用金星商贸的人员实现终端工作。但最终发现，很多终端工作执行并不到位，这是由于业务员是金星商贸的员工，金星商贸为了解决业务费用，提高产品零售价，从而导致产品竞争力下降，部分网点开始退货。
第三，由于铺货的网点逐渐减少，在零售不理想的情况下，金星商贸出货量逐渐萎缩，导致了金星商贸的业务员对A公司的产品越来越没信心，同时由于业务员对HY果汁市场运作轻车熟路，花很少的精力却有很丰厚的回报，于是金星商贸的业务员又将工作重心逐步倾向HY果汁。
市场业绩的下滑，以及公司总部人员的逆耳忠言，使王成也开始意识到存在的问题。王成与金星商贸深入沟通后，双方先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式，以期能够扭转局面，然而由于双方已经产生了一定程度的不信任危机，并且又急于求成，使得促销政策频繁变化，于是，纯粹"救火"方式的促销策略并没有彻底打动大多数消费者的心。虽然增加了一定程度的销量，但总体效果有限，而金星商贸的提货回款也已经不像三个月前那么"生猛"了。
不过让王成聊以自慰的是，A公司每个月给他下达的任务指标是完成10多万元销售额，从绝对值来说，王成的表现并不是最差，而且他始终相信市场能够好转。
但是，让王成没有想到的是，在公司年终总结大会上自己却成为"批斗"对象，颜面尽失。
A公司的年终总结大会进行了改革，增加了点评环节，简单点说就是区域经理述职完工作汇报后，与会人员对述职的内容和述职的区域市场进行点评。业绩表现好、报告做得漂亮的区域经理自然受到赞赏，理所当然，业绩表现不好、报告做得差的区域经理自然成为"炮轰"的对象。王成原本以为工作述职内容大同小异，自己已经身经百战，因此也像以前做月度报告一样，没有对报告内容充分重视，结果就是想当然，加上对市场预期的想当然，使自己成为炮口上的"炮灰"。
"批斗会"结束后，营销总监的总结点评还意犹在耳："知道自己的问题都在什么地方吗？市场做不好不要总是找客观原因推卸责任，不要总是把自己的大区域和小区域进行对比，也不要总以为'比上不足，比下有余'，给你提三点建议。第一，沟通方式问题。你在和经销商的沟通过程中总是一个被说服的对象，被经销商'牵着鼻子走'，分析问题往往不着边际，经常说不到点上，而且你性子急，动不动就会面红耳赤。第二，缺少对数据的敏感度和理性分析。销量为什么上不去？问题出在哪里？哪些终端费用投入起到了效果，哪些没效果？哪个单品支撑了我们的销量？等等。在实际的具体问题面前，你没有收集数据进而分析判断，并寻找解决问题的办法。第三，没有'沉'入市场，天天只做'皮毛'工作。基础工作交由金星商贸业务员去做，并不等于你就只需要做协调工作就行了，特别是对于重要的网点，你没有亲自跟进，了解网点销售情况，没能把它们打造成样板网点，而对于其他网点也没有盯紧金星商贸的业务员。市场的业绩是一点一滴积累起来的，平常不努力，只靠月底的冲销量，能解决长期问题吗？当然，归纳起来可以用一个词来形容--想当然！"这个"想当然"可谓一语中的。
克服想当然，学会"两手抓"
王成走了，伤心地离开了美丽的鹭城。到底，区域经理应该如何避免想当然，如何做好市场？
第一，远离经验主义。经验丰富是好事，但如果一位经理总是对过去的经验和成绩念念不忘，总是以过去的思维方式来运作现在的市场，那么失败的可能性就会很大，毕竟时间不同、空间也不同。王成的经验主义除了错误地用以前的经验做鹭城市场，还错误地用金星商贸运作HY果汁的成功经验复制推广A公司产品，他忽视了HY品牌特有的核心竞争力，忽视了HY品牌在鹭城多年打拼积累的营销基础，也忽视了特区消费者的品牌忠诚度，把复杂的问题简单化了。
第二，抓大盯小，核心工作与基础工作要"两手都要抓，两手都要硬"。身为区域经理，思维上要有高度，要懂得抓核心工作，重要的事情尽可能亲自掌控，通过完成重点项目带动全局发展。同时，要"沉"入市场，抓紧日常工作，夯实营销基础，千万不能掉入抓大放小的温柔陷阱。王成错在被金星商贸的成功光环迷惑，以为可以高枕无忧，所以不管是A类大网点还是B、C、D类小网点几乎甩手不管，最终找不出导致产品卖不动的实质原因。
第三，加强管理沟通和客户沟通。不管是管理沟通还是客户沟通，目的都是增进理解、统一思路和提高沟通对象的积极性，而要实现这些目的，沟通就必须切中要害，不能漫无边际，同时必须使沟通对象感觉愉悦，站在对方的立场上考虑问题和解决问题。王成的沟通问题正如由于沟通无效甚至反作用，导致了市场积重难返。
第四，培养自己的狼性精神，使自己"奔跑"起来，做到永不知倦、永不知足。做营销，对市场要"吃着碗里，看着锅里，想着地里"，对于没有开发的市场要有渴望的需求，有渴望就会有动力，有动力就不容易产生惰性、脑子才不会生锈，自然就不会想当然了。
第五，借力使力。借力要求区域经理善于充分利用公司资源和充分挖掘经销商资源，使力则要求区域经理必须成为主角，运用所有"借"来的力量，达成自己的目标。王成可谓借力高手，他想方设法地从公司申请费用，并且懂得借用经销商网络和人员，然而王成却没有充分利用好这些资源，没有使自己成为鹭城战役的主角、指挥者，而是把大权交给了经销商，自己反倒成了联络员。经销商终归只是经销商，对于有理想的企业和区域经理来说，大部分经销商只能是被借力的对象却不能成为使力的主角。
总之，作为区域经理，要想使自己立于不败之地，使自己有所建树，就必须克服想当然，必须杜绝王成式的不抓大也不盯小，远离抓大放小的陷阱，做到抓大盯小，核心工作与基础工作"两手抓"。我们必须明白：打败我们的往往不是竞争对手，而是缺乏思路与行动力的自己。
