第四节 界定用人标准，按性格取向与岗位契合
在我看来，在企业的课题方面，最难的是两件事情，一件难事是做销售，因为外部市场是不可把握的，第二件难事就是用人了。因为人各有性格、各有不同的背景、各有自己的观念和视野、各有自己的喜怒哀乐，要把人用好实在不是一件容易的事。曾国藩有一本名叫《冰鉴》的书，就是用来阐述相人之术的，在中国古代也有很多的著述，来总结一些用人之道，但是相术这件事情对于我来说，是十分困难的。我在相人方面有很多失败的案例，事实上，我们很难通过一个人的相貌和短暂的接触来真正地了解一个人。因此，我认为在用人方面我们也要同样秉持无为的态度，不需要特别刻意和复杂化，万事随缘就好。好在我们是一个小公司，用不是太多的人，我们秉持企业的道义去用人，通过时间的作用慢慢地过滤，相信逐步会形成一个融洽和默契的团队。
在企业的用人方面，我们特别重视性格与职业的契合，这与道家的用人之道也是相符合的。事实上，只有人们性格与职业相符合的时候，员工才会把工作做好并长期去从事。
大概总结起来，企业一共需要有这么几种类型的人：思维策划型/部门主管型/项目经理型/管理结点型/技术人员型/业务人员型/人事干部型等类型。对于每一种类型，我们需要界定一些性格取向的要求，在人员的使用上，尽量使用能力方面单纯的人员，这样人才的可获性就会好一些。事实上大多数的人都不可能有太多的才能。比如思维策划型的人才，有时候执行力不是很好；善于宏观思维的人，不一定适合微观；同样视野微观的人，可能也看不到天；部门经理型的人才是一种既要宏观也要微观的人物，需要去理解上层的宏观意图，也需要有落实到微观的执行力和控制力。而作为管理结点的员工，太多宏观思维，就无法安心于微观的执行，就会求变，绕弯路。还有一种人是既不能宏观，也不能微观，嘴巴很会说，这种人也是很难使用的。事实上在我看来，宏观的人可以做决策分析、做政策参谋、做闭环的纠偏，也可以去做沟通的代表，但是不能宏观到天马行空，抓不住点。其次微观的人也是可以用的，微观的人可以做结点，可以做细节，可以做设计，但同样也不能微观到过于纠葛于细节而置大局于不顾。最困难的是一种偏执型的人，这种人有一种固有的思维定式存在，比较不能听从旁人的建议，也不愿意达观和理性地去看待问题，对于自己的意识特别坚持，这是很累的。大多数的人是既有宏观也有微观的，微观多一些适合做结点工作，但是也要有大局观，宏观多一些适合做干部，但是不能没有脚踏实地的精神。在企业中最不能用的人是没有办法脚踏实地做事的人，一个员工，至少的条件就是要从微观做起，不能流于浮躁。一个干部，也要从微观开始培养，先微观再达观后宏观，这样的人才有培养成干部的潜力。
所以，对于任何一个员工，我们所要求的基本诉求点其实就是两个字--"知性"。"知性"并不是说他一定要有很多的学问，而是说他是一个达观的人，一个可教化、一个愿意进步、愿意对结果负责任、愿意脚踏实地去做事的人，一个愿意接受正确的观念并愿意改变自我的人。
对于一个小公司而言，确定用人的原则是可能的，也是有必要的，因为小企业需要单纯和简单。
我们期待的员工是这样的：他是一个心平气和的人、不需要靠别人或者物质去激励的人，是乐观的人，是对待工作有高度责任感的人，是从人性的角度不会产生不良品的人。这个世界十分辩证，这样的人可能是无为的，但却是最有为的，而且也将是最有结果的，这就是"为、无为、无不为"的道理。因为他们耐得寂寞，他们尊敬工作也珍重工作，他们像珍重艺术品一样对待自己的工作，他们不会让不良品从自己的手中产生。金钱是重要的，但是他们努力工作是出自于天生和本能，不是纯粹为了金钱。这样的人其实就是最符合人道的那些人，安定、敬业、尊重工作，不产生不良品。这样的人，现在是越来越少了，但是很幸运，在我们公司里有不少这样的员工。
曾经有人告诉我，我应该要学会使用各种各样的人才，但是我不这样看问题。我使用那些能够与我们的文化和谐的人，我越来越注重对员工的深度培训和鉴别，逐步把这样的员工沉淀下来，把浮躁的员工淘汰。特别是那些诚实、安分的员工，可能他们不太会沟通，也可能他们不太适合于外部的世界，却恰恰可能是我们要找的员工。我们将努力培育他们的品质观念，培育他们的自我管理能力，培育他们的技能，培育他们对于企业的信赖和忠诚，让他们的生活安定，给予他们安定的保障，在未来，给予他们好的结果，这才是我们所需要的基层员工。从道的意义上来讲，我认为这样的人也是最应该被天道所照顾的。
当然要做到这一点，是十分不容易的。这除了我们鉴别和使用特定的员工以外，还需要企业建立与之相适应的企业文化和优良的员工保障系统，只有在这样的特定的土壤里才能培育出与我们能够长期默契合作的员工。
