第三节 以积木制与经理制相结合的模型履行部门功能
这里主要来讨论部门内部的治理结构的问题，在这个问题上，很多公司是采用所谓的木桶管理模型，每个部门经理就是一个木块，撑起了一方天下，而总经理就是一个箍桶匠，把这些木板箍成一个密封的水桶，使其不会漏水。
但是，在我的理念和经验中，我们不提倡采用木板式的结构，而是主张使用积木式结构与部门经理管理制相结合的办法，这是基于以下对于企业管理的研究的结果。让我们来分析一下：
首先定义我们如何来评估一个组织的管理的优劣呢？从管理的定义来看，管理就是组织一个团队履行你的经营战略和战术来达到你的经营目标，因而，评估一个管理模式的优劣可以从以下的几个方面来判别：
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评估项目
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我认为的占比权重
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达成目标
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60%
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时间短
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20%
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投入少
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20%
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目前企业界有两种基本的管理模式：一种是纵向深入的部门经理管理制度，另一种则是扁平机制的总经理室集权制度。我们来分析一下部门经理领导制的利弊。
我们知道，部门经理的作用是要使本部门功能正常发挥，不使之偏离。然而在一个制度化健全合理的部门内，部门经理主要是起到督导的作用，以及遇到BUG时向上司、左右进行沟通，以使本部门工作顺畅。但在一个制度化不健全或不合理的部门内，部门经理的作用是依靠个人的力量，或者利用个人魅力打游击战或充当救火队，或者铺设出轨道来（但是这点是很难的，因为这是一个系统的问题，不是一个局部的问题，以部门经理所站的位置，做这件事显然是困难的）。
显然，第一种经理需要很好的EQ、沟通力、专业知识，领导力和领导工具，比较适合职业经理人，适合和平时期的企业。第二种经理需要个人魅力，十分敬业、无私的性格，但是很难走上规则化的道路，适合创业阶段的企业。这两种性格的人无法相融，也难以共事。从长远看，公司需要第一种经理才能长治久安，从创业看，公司需要第二种经理才能杀开一条血路。
但是无论是哪个时期，部门经理都有一个共同的责任：就是对本部门的工作负责任。我们来研究一下，他能够负责任吗？我们先来研究他们出现偏差的几率：
第一种经理为什么会产生偏差：这是因为从部门外部来讲，由于随时会有新的案子导入，周边器官的功能不正常也会影响本身功能的发挥，机体始终不断调整负荷来应对外部的变化；而从内部来讲，所有的内部资源随时可能发生变化，导致链条出现问题，各种因素都会发生变化，而导致执行偏差的存在。而第二种经理由于没有规则和大的布局，始终处于应变之中，出现偏差的几率就更大了。
但是出现了偏差，部门经理能够纠偏吗？来分析一下，在一个部门中，出现偏差的根源可以分为下面的几种：
MAN（人事的问题）可能和他的工资有关、家庭有关、技能观念等有关，部门经理是无法解决的。
MACHINE（机器装备的问题）这与资材部门有关，部门经理也没有办法解决，只能协调。
MANAGEMENT（管理BUG）这是制度面的问题，部门经理也不能解决，只能上报。
DESIGN（技术设计的问题），这是R/D的设计问题，部门经理也只能横向协调。
MONEY（资金的问题），这是财务的问题，部门经理也只能横向协调或者上报处理。
METHOD（方法的问题）。
RESOURSE（资源的问题），通常也不能解决。
在所有的这些问题中，部门经理能够解决的十分有限，更多的时候需要开部门协调会来沟通和调节，其弊端是：时效长、扯皮、推卸责任，人际关系紧张。为了保全自己，在大企业中产生人际倾轧是十分多见的，而一个部门经理要能够做出成绩来，是十分困难的。
在这么多因素的牵制下，木桶结构中的部门经理要做到满意是够累的，其次总经理也是累的，因为一天到晚要协调，要开会，这是可以想象得到的。从中我们也可以看到，假如部门经理不能够纠偏，也就不太可能负起部门的责任来。
而部门经理制度中特别严重的问题是，整个公司受制于最弱的部门。木桶原理告诉了我们，最短的木块决定了组织的能力；其次，每一块木块都无比重要，被抽掉一块将影响重大，而如果没有准备好合适的木板，会损失惨重；第三个特点，每一块木板都是昂贵的，还有一个连带关系，木桶是相互依靠相互挨着的，牵一发而动全身，最好一动不如一静；第四个特点，容量要增加时，必须逐步把每一块木块更换，以此不断轮换，搞得人心惶恐，老板背后挨骂这是一定的，甚至仇人一大堆，公司没有办好，早已经身心俱疲。
在部门经理制度的下面，总经理室的工作可能更多是协调各部门的工作，调剂人际关系，平衡和安抚人心，使他们继续稳定工作。对于表现不良的部门，总经理室感到鞭长莫及，望洋兴叹，不用吧不行，要用吧不满意，然后深陷于旋涡之中不得自拔，搞得气急败坏。在木桶模式里，总经理室起到补洞匠的作用。
其次，我们来分析总经理室集权模式，我们把它比喻作积木式，每一个积木是最小体积的细胞元素，这个积木被赋予这样的要求：
1．达成特定的功能，这个功能是作业者自己可以独立闭环完成的，没有其他环节的牵扯。
2．如果不能达成，则必须提报偏差（进度、质量、疑问）。
3．接受调度。
此时，总经理室作为一个头脑机构和指挥机构，进行如下的作业：
1．设定积木的功能。
2．培训积木达成要求的功能。
3．进行排列组合，使其成为一个无缝的木桶。
4．一旦有缝隙，立即进行补漏以及消灭根源。
5．对每一个积木有无达成功能，进行查核和控制，确保其达成功能。
这个木桶是圆满的，因为最柔性（以应变），最紧密（不漏水），人际关系轻松，管理效率高，路径最短，响应最快，效果最好，完全可以依据各种内部外部条件的变化，而被快速地重新排列和组合，以及再向上搭建。
在积木式的管理模式里，部门经理起到如下的作用：
1．通过例会和日报等形式来动态了解并调节部门各岗位工作的负荷，对轻重缓急进行调度，以达成部门职能。
2．教化部门员工履行责任，在员工遇到瓶颈的时候，部门经理就可以直接取代，不得使部门功能发生偏差。3．部门经理培训、监督部门细胞是合适的和健康的，对于不合格又无法正常履行职能的岗位进行培训，培训不成，向公司提报更换或者招聘。
4．对部门的工作不断进行改善。
5．对本部门内各积木的工作的偏差作出矫正与预防处理。
总之，在积木式的管理系统中，每个岗位的工作都是按照规定的流程来获得任务的，而并不是由部门经理来分配的。并且公司建立了对主要控制项目的闭环控制，得以了解和控制各积木的工作偏差，而部门经理的工作表现也会在闭环中体现出来。在这个系统中，部门经理必须是个内行，才能不被下属牵制。同时部门经理如若不在位的时候，也不会特别地影响系统的运行，这样就使部门经理有了更多的精力和时间去管理和控制重要的项目。
进一步的SWOT分析，总经理室集权制度中，总经理室会很累吗？这取决于总经理室内部的分工设计，事实上，总经理室的能量（容量和速度）决定了可控制事情的规模。也决定了组织的规模，事实上，当积木和流程设计好而且培训到位以后，工作是顺畅的，但是必须控制企业的规模，以使企业扁平化的目标得以实现。当企业太大的时候，这种组织模型有可能是不会见效的。
