1.2 ZARA独特的商业模式
让我们来看看ZARA独特的零售业务模式。假如你认为ZARA与其他零售商拥有相同的管理结构还能创造出如此惊人的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法很正确！ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，同时在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门给ZARA带来了更高的成本需求。
与其他大多数零售商相比，ZARA的组织结构要更加紧凑，控制要更加严格。ZARA将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。ZARA对时尚的快速反应，使其能更好地迎合消费市场，避免了产品的大量积压。ZARA高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速生产、快速铺货、快速更新。ZARA全程供应链管理，从设计、采购、生产、配送到终端销售，使ZARA的连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品。所有这些使得快速、少量和多款的经营模式成为可能。
1.2.1 对时尚快速反应而不是盲目预测
在商业信息运用上，ZARA与传统服装零售商有所不同，后者通常会把精力集中于对流行趋势提前做出判断上，前者则集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。首先让我们来看看传统服装零售商们是如何做的，下面是一个典型案例。
大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、服装行业的展示会以及其他相关媒体的各种报道。用3～5个月的时间，他们将自己的创意构思变成实物样品，然后基于某些款式上个季度的销售情况制定出本季销售预算和库存计划。在这个过程中，要召开多个会议，来决策哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改。为了充分考虑各个因素，企业还会召开有经销商、设计师、技术专家和其他相关人士参加的会议，初步估计最终的订单量，然后权衡一系列因素，对预估订单进行分配，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。接下来，供应商会用几个星期到几个月的时间来采购布料，在布料审核通过后，供应商要先生产少量样品，在样品确认通过后，再开始正式生产。对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程要花6～9个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度和质量。
ZARA与传统服装零售商不同，它更多的是将预测的精力集中于买什么样的布料以及买多少上。这无疑是一种规避风险的好办法，布料(材料)失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，再加上ZARA买的很大一部分布料是未染色的，增加了染色环节的灵活性，弹性更大。
ZARA的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸，做好技术准备。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地点办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准，马上下达生产指令，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂大多位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分拣，装车并送往门店，在24～48小时内到达门店。
所以，ZARA是真正从顾客角度出发，以最快的速度生产消费者最想要的款式，且每种款式提供很少的数量，款式不断推陈出新。正是这种对时尚快速反应的理念才使得ZARA可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12 000件以上的新款服饰。
1.2.2 生产的垂直整合
在时装工业界，最流行的做法是"第一世界的时装在第三世界的工厂里生产"。诸如Benetton，GAP，H＆M，Nike等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点也很明显，即速度慢。相比之下，ZARA有80%的生产都在西班牙总部附近的欧洲国家完成，更有将近50%的生产是由它的自有工厂或控股工厂来完成，这在带给ZARA非常强的生产控制能力的同时，也带来了非常高的劳动力成本，通常是亚洲平均劳动成本的17～20倍。
实际上，Inditex(ZARA的母公司)是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、裁剪和服装加工设备。Inditex多是从西班牙、远东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具备按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。但Inditex不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订供应合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
ZARA在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于拉科鲁尼亚或周边地区)，其50%的产品是通过这些工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是由代工厂来完成。ZARA下属工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。ZARA另外50%的产品供应是由四百余家OEM(Original Equipment Manufacture的缩写，基本含义是定牌生产合作，俗称"贴牌")供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键要素。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。
产品究竟由自己生产还是外包给OEM供应商，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度、市场专家的意见、成本效益原则和工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由地选择供应商。ZARA自己的工厂生产产品时，其原材料尽量要从Inditex集团内的厂家购买，大约有40%的布料供应来自于内部，这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
ZARA自己通过CAD(Computer Aided Design的缩写，即计算机辅助设计)裁剪原材料，缝制工作全部交给代工厂。在拉科鲁尼亚附近，大约有400家这样的代工厂，它们几乎都专为ZARA工作。ZARA也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。代工厂与Inditex集团下属企业合作，自己去收集、运输待缝制的布料，再将缝制好的衣服自觉地送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。物流中心与拉科鲁尼亚的工厂之间都有专门的运输铁路。
1.2.3 高速的物流与配送管理
2003年以前，ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，这个中心有5层楼那么高，建筑面积超过5万平方米，运用非常成熟的自动化管理系统--大部分是由ZARA或者Inditex的员工开发出来的。中心员工有1200人，每周通常工作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。
有趣的是，尽管在2001年6月，该物流中心的实际利用率只有50%左右，但是10月时，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。2001年，该物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天40万件，其中的75%都是发往欧洲的。2003年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的ZARA第二个物流中心竣工了，这个耗资1亿欧元的中心面积为12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是ZARA选址的主要原因。除了这两个物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有3个小型的配送中心(或可称中转仓库)，主要负责为南半球以及与欧洲相反季节的地区供应货物。
在欧洲地区，ZARA直接通过卡车从物流中心向各个连锁店配货。物流中心的运输卡车依据固定的时刻表发车，像公交车一样不断开往各地。这样，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回鹿特丹港口的具体时间。ZARA还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。
通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理所说："对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。"对行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%。
1.2.4 出色的供应链管理
由于服装行业潮流趋势的变化非常快，ZARA公司特别重视产品组织。一方面，在广泛收集各种时尚、潮流信息的基础上，由设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的设计开发；另一方面，通过自主生产和对外采购相结合的方式保障产品快速供应。通过实时掌握潮流信息并自主设计，ZARA创造了竞争对手无法比拟的销售业绩；通过自主生产和对外采购相结合，ZARA获得了速度上的优势，能比对手在更短的时间内把产品推向市场。
在自主生产、对外采购的和谐发展与内外部供应关系管理上，ZARA做出了表率。在服装行业，产品供应的主要时间花费在原材料准备上，ZARA通过有效的订单管理，严格按单生产，对供应链的全程控制大大缩短了供应时间。
ZARA对外采购分为两个部分：一是大量的一般性的产品由长期供应商提供(主要分布在亚洲和墨西哥)，目标市场为价格敏感而对时尚有所要求的客户；二是产量较少的时装由中短期供应商提供。对于长期供应商而言，延长生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们生产的都是一般的服装产品，而非时装。对于中短期供应商而言，他们是否能在规定时间内完成生产任务，一定程度上依赖于ZARA公司解决供应商原材料来源问题的好坏。通过介入供应商原材料采购环节，ZARA有足够的力量去控制时间进度。这也可以解释为什么ZARA公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，却把缝制工作完全交给别人去做。
1.2.5 有节奏的销售与反馈管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，连锁店一旦错过最晚订单提交时间，就只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过两个星期。公司在每个季节开始时只生产最低数量的产品，把过度供给的风险控制在最低，一旦出现新的需求，通过有效供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是：季末储存下个季度出货量的45%～60%，ZARA的该项指标最大不会超过20%，它凭借更加精确的预测和更多更及时的市场信息，供应链反应速度比一般的公司要快得多。
在ZARA连锁店里如果有产品超过两周还没销售出去，它就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回西班牙。这样一来，ZARA连锁店的产品更新速度会相当快，款式存货水平会非常低，季末打折出售产品也相对较少。而且即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，ZARA能控制在8.5折以上。
