在情商所包含的全部内容当中，移情能力（empathy）是最容易被理解的。我们都曾感受到我们那些敏感的老师或朋友的移情能力；我们也都曾因那些冷漠的教练或老板缺乏移情能力而遭受打击。尽管移情能力如此重要，但是事实上，我们几乎没有听到有任何人因其移情能力而受到表扬或奖励。移情能力这个词看起来不像是商业术语，尤其是在残酷的市场现实面前好像根本就没有用武之地。
但是，移情能力并不是要求你做一个“我好，你也好”的好好先生。也就是说，移情能力并不意味着一个领导人要像接受自己的情绪一样去接受所有其他人的情绪，而且也不意味着一个领导人必须努力讨好每一个人。这样做会带来一场噩梦——它使得行动变得不可能。相反，移情能力往往意味着，公司领导人在理智决策的过程中，在考虑其他种种因素的同时，必须认真考虑员工们的感受。
下面，我们举一个实际应用移情能力的例子。我们可以设想一下，当两个都能够提供大量就业机会的大型经纪公司合并时，会发生什么情况呢？一位部门经理召集他的所有下属并给他们作一个非常悲观的演讲，强调不久将会有大量员工被解雇。而另一位部门经理则给他的下属作一个完全不同的演讲。他非常坦白地表达了自己的焦虑和不安，而且承诺他将及时地告诉下属们任何相关的信息，并公平地对待他们中的每一个人。
这两个经理之间的差异实际上就是移情能力。第一个经理由于过于担忧自己的命运，所以没有考虑到那些焦虑而又无助的同事们的感受。而第二个经理则凭直觉知道了同事们的感受，并且通过言语非常坦率地承认自己的担忧。显然，第一个经理的部门出现员工非常消沉，并且大多数有才能的人纷纷离去的现象，也就不足为奇了。相反，第二个经理则会继续成为一个强有力的领导人，并且那些有才能的人都会留下来，于是他所领导的部门还会像以前一样保持着较高的生产力。
移情能力作为领导力的一个组成部分，在今天之所以表现得更为重要，至少有如下三方面的原因：团队的作用越来越大；全球化的进程越来越快；留住人才变得越来越重要。
在此，我们可以考虑一下领导一个团队时将要面临的挑战。几乎每一个曾在团队中工作过的人都曾有过切身体会：从感情的角度来看，一个团队就像是一口沸腾的锅，里面各种情绪都在冒泡。成员经常为了达成一致意见而吵得焦头烂额——在只有两个人时达成一致就比较困难，当人数不断增加时就更加困难了。当一个团队的人数增加到4~5人甚至更多时，就会出现拉帮结派和议程冲突的现象了。一个团队的领导人一定要能够了解并理解团队中每一个人的观点。
这正是当一个大型信息技术公司的市场部经理受命领导一个遇到麻烦的团队时，实实在在所能做的。这个团队目前正处于混乱之中，工作量大而且不能按时完成任务。团队成员之间的关系高度紧张。要想使这个团队真正地团结起来并成为公司中非常有效率的一个部分，仅仅进行一些修修补补的工作是远远不够的。
因此，这个经理采取了如下几个步骤。首先，她与团队中的每一个人进行一对一的面谈。她花费了大量的时间去听取团队中每一个人的想法——是什么使他们感到非常沮丧？他们是如何评价自己的同事的？他们是否觉得被忽视了？然后，她开始以一种使团队能够团结如初的方式进行领导：她鼓励人们更公开地说出自己的挫折感，而且她还鼓励人们在会议期间多提一些建设性的意见。总之，她的移情能力使她能够理解团队的情感构成。其结果是，她不仅增强了团队成员之间的合作，而且还提升了团队的业务能力，因为该团队现在能应邀为范围更大的内部客户群提供帮助了。
对于商业领导人而言，移情能力之所以越来越重要的另一个原因是商业活动的日益全球化。不同文化之间的交流往往很困难并且很容易导致误解。而移情能力则是解决此类问题的一剂良药。具有移情能力的人可以利用肢体语言来表达微妙的意思；他们可以听懂谈话中的弦外之音。不仅如此，他们还对文化差异和民族差异的现实存在及其重要性有着深刻的理解。
我们以一个美国公司的首席咨询师为例，该咨询师所在的团队目前正在为一个潜在的日本客户的项目投标。这个团队以前在与美国人打交道的过程中，往往都是先提交项目建议书，然后就某些问题接受质询。但是此次与日本人打交道时，迎接这个团队的却是长时间的沉默。团队中其他的成员都把这种沉默看做对他们项目建议书的否定，因此都准备收拾行李打道回府。而这位首席咨询师则示意他们不要这样做。虽然他并不十分熟悉日本的文化，但是通过观察这些日本人的脸色和姿态，他看出这些日本人并不是拒绝了他们，而是对他们很感兴趣——甚至正在深入考虑他们。事实证明他是对的——这个项目最终交给了这家咨询公司。
最后，移情能力在留住人才方面往往发挥着重要的作用，尤其是在今天的信息社会里。公司的领导人常常需要移情能力来发展和留住优秀的员工。在今天的信息社会里，人力资源越来越重要，一些优秀的员工离开公司将给公司带来巨大的损失。因为当这些优秀的员工离开时，他们会带走公司的知识资源。社交技能往往表现为具有目的性的友善：让人们朝着你期望的方向前进而这正是教练和辅导（coaching and mentering）所能发挥作用的地方。事实反复证明，公司对员工的教练和辅导不仅可以提高员工的绩效水平，而且还可以提高员工的工作满意度并降低员工流失率。但是要想使教练和辅导工作能够真正到位并不容易，而这也是问题的关键所在。一位优秀的教练或导师往往能够清楚地知道人们真正需要什么。他们知道如何提供有效的反馈。他们知道在什么时候应该抓紧，在什么时候应该放松，以使员工们取得更好的成绩。他们不断地激发员工，在行动中展示移情能力。
可能听起来像是老调重弹，可我必须再次强调指出，移情能力在商业中并未得到足够的尊重。人们很想知道，当领导人为那些将受其决策影响的人设身处地地考虑时，他将如何作出困难的决策？一般来说，具有移情能力的领导人所做的远超过对他周围的人们施予同情，他们会运用自己的知识，以微妙且重要的方式发展自己的公司。社交技能情商的前三项内容都是有关自我管理的技能。而后面的两项内容，移情能力和社交技能，则是有关一个人如何管理与别人的关系的能力。作为情商的一项内容，社交技能并不像它听起来的那么简单。它不只是友善——虽然具有高水平社交技能的人很少是品德低劣的人，实际上它是怀有目的性的友善：让人们朝着你所期望的方向前进，无论是你希望别人同意你的新的市场营销策略，还是希望人们热情地欢迎你的新产品，都是如此。
社交技能较强的人通常都交际广泛，并且他们都有一个重要的技巧，即能够发现自己与各种各样的人之间的共同之处——这实际上是他们能够与别人建立友好关系的基础。这并不意味着他们喜欢持续的社交活动。他们之所以希望与别人建立友好关系，是因为在他们的思想中有这样一个假设前提：任何重要的事情都是无法独自完成的。这种人往往都有一个庞大的人际关系网，以备不时之需。
社交技能实际上是情商在各个方面的综合表现。当人们能够了解和控制自己的情感，并且对其他人的情感具有移情能力时，他们也就能够有效地管理自己的社会关系了。自我激励对社交技能也具有很大的帮助作用。一般来说，那些受成就动机驱动的人都是非常乐观的，即使他们的事业出现倒退甚至失败时也是如此。当人们非常乐观时，他们的热情往往会影响到与他人的谈话以及其他社交场合。显然这种人是非常受欢迎的。
由于社交技能是情商其他方面所表现出来的结果，因此通过我们目前已经熟悉的方式就可以在工作中识别它。例如，社交技能很强的人，往往都擅长于管理团队——这实际上是他们在工作中的移情能力。而且，他们往往都是进行游说的专家——这实际上是自我意识、自我控制以及移情能力的综合表现。例如，由于具有这些社交技能，那些优秀的游说者都知道，应该在什么时候诉诸情感，在什么时候诉诸理性。而且，自我激励往往能够使这些人成为优秀的合作者，因为他们对工作的热情会感染其他人，而这将促使他们更有效地解决问题。
但是，社交技能有时候也会表现出与情商其他方面的不一致。例如，具有较强社交技能的人常常会表现出在应该工作的时候而没有认真工作。他们看上去好像非常懒散——在走廊里与同事们聊天或者和一些与他们“真正”的工作无关的人在一起闲谈。然而，这些社交技能较强的人认为，公司不应该武断地剥夺他们建立这些人际关系的机会。他们之所以广泛地建立这些亲密的私人关系，是因为他们知道，在今天这个具有很强的不确定性的时代，他们没准儿哪一天就会需要这些刚刚认识的人的帮助。
在此，我们以一个全球计算机制造公司的战略部门经理为例。在1993年，这位经理深信网络决定着公司的未来。于是，在接下来的一年里，他开始去寻找一些性情相投之人，并且利用自己的社交技能将这些来自不同层次、不同部门，甚至不同国家的人聚集到一起组成一个虚拟的团队。然后，他以这个事实上的团队为基础，为公司建立了一个网站，这在此类大型公司中是第一批。在该网站的初创时期，既没有经费，也没有正式的编制，但他还是以公司的名义签约去参加一个因特网行业的年会。为此，他向他的一些朋友请求帮助并劝说各个部门捐助一些资金，然后他从十几个不同的部门中抽调了50多人代表公司参加此次会议。
管理层注意到了他们：在经过了一年的讨论之后，该公司最终决定正式成立一个网络部门，该部门的班底实际上就是这位战略部门经理的这支团队，而且他本人也开始正式负责这个部门。为了使这个部门能够正常运行，这位经理完全忽略了部门之间的传统边界，而是与公司里各方面的人都建立了关系并不断地加以维护。情商是可以学习的。只是这个学习过程是不容易的，它需要大量的时间和付出在大多数公司里，社交技能被认为是一种关键的领导能力吗？回答是肯定的，尤其是当它与情商所包含的其他内容相比较时。人们好像从直觉上就能知道，领导人必须能够有效地管理社会关系，而且任何领导人都不应是孤家寡人。毕竟，领导人的任务就是领导其他人来完成相应的工作，而只有具备了社交技能才能使之成为可能。一般来说，一个不能表达移情能力的领导人根本不会具有移情能力。而且，如果一个领导人不能使自己的组织为自己的热情所感染，那么他的激励能力也就没有用了。正是社交技能使得领导人能够将自己的情商付诸实践。
有人断言，由于情商的出现，所以以前非常流行的智商和技术能力在领导力的组成中已经不再重要了。我们说，这种理解是非常愚蠢的。但需要强调的是，在领导力的组成中如果没有情商，将是不完整的。人们曾经认为，情商是“有了会更好”的成分；但现在看来，为了提高绩效，情商是一个领导人“必须具备”的能力。
然而，值得庆幸的是，情商是可以学习的。只是这个学习过程是不容易的，它需要花费大量的时间并付出很多。不过，由于经过很好开发的情商无论是对个人还是对组织都会产生巨大的效益，为提高情商而付出的努力也就变得非常值得了。
