如果说所有高效的领导人基本上都具有某一特质，那么这个特质肯定就是自我激励。高效的领导人都被驱策着以超越自己以及其他任何人期望的方式来实现业绩。在这句话中，关键词是“实现”（achieve）。大多数人为外界因素所激励，诸如高薪、引人注目的头衔所带来的社会地位、能够成为一家著名公司的一员等等。相反，那些潜在的领导人的激励因素则主要是出于深植于其内心的对成就的渴望。
如果你正在物色领导人，那么你怎样才能辨别出哪些人是为内心成就感所激励的，哪些人是被外部奖赏所诱使的？一般来说，最重要的一个标志就是他们对工作的热情程度。那些能够自我激励的人，往往都寻求创造性的挑战、喜欢学习，并为能够把工作做好而感到自豪。而且，当他们为了把事情做好时，往往表现出非常充沛的精力。这种人看起来好像永远都不会安于现状。对于一些事情为什么会采用这种方法而不是另一种方法来解决，他们会孜孜不倦地思考。他们都渴望采用新的方法来完成自己的工作。
例如，一个化妆品公司的经理感到非常沮丧，因为他为了得到手下员工的销售业绩数据而不得不等上两个星期。最后，他找到了一种自动系统，该系统每天下午5点都向他的每一个销售员发去一个“嘟嘟”提示声。这种自动化短信以数字方式每天提醒着他手下的每一个销售员，及时录入当天的拜访次数和销售额。这个系统缩短了销售成果的反馈时间，将其从以前的两个星期缩短为几个小时。
这个事例说明了那些受内心成就感激励的人们所具有的另外两个共同特质：他们总是在不断地提高自己的业绩目标，并且还喜欢作记录。首先，不断提高自己的业绩目标是非常重要的。那些自我激励水平较高的人在业绩评估期间，往往要求上司给自己进一步“加码”。当然，那些能够将自我意识和内心自我激励结合起来的雇员，通常能够认识到自己的局限性——但是他们是不会安于那些看起来很容易完成的目标的。
其次，作为不断提高业绩目标的必然要求，那些希望把事情做好的人需要一种办法来追踪自己、自己的团队以及自己的公司所取得的进步。那些有着较低成就动机的人往往对成果语焉不详，而那些有着较高成就动机的人则会追踪记录诸如利润、市场份额等一些硬指标来评价成果。我知道有这样一个基金经理，他一上班就在网上工作，通过四项行业标准评估自己所投资的股票的业绩状况。
非常有意思的是，当那些有着较高成就动机的人发现自己的成绩并不理想时，他们还是会保持乐观的态度。在这种情况下，自我控制和成就动机就结合到一起，共同帮助他们克服因为失败或倒退而产生的挫折感或沮丧感。在此，我们可以一个大型投资公司的投资组合经理为例。在经历了多年的成功之后，她的投资在最近三个季度中连续缩水，致使她以前的三个大客户离她而去。
为此，公司里的一些管理人员开始指责她在投资上大失水准；其他人也将她业绩上的倒退看做她个人的失败。然而，这位投资组合经理却认为这是一次很好的机会，足以证明她能够领导团队渡过难关。两年以后，她被提拔为公司的高级管理人员。每当提及此次经历时，她总是说：“对我来说，这是曾发生过的最好的事情，因为我从中学习到了太多的东西。”管理人员在确定下属中哪些人具有较高水平的成就动机时，他们可以求助于一条终极标准：对组织的承诺程度（commitment）。当人们因为工作本身而热爱它时，他们往往会感觉到愿意为组织作出承诺，因为正是组织使他们能够从事这项工作。那些对组织作出承诺的员工都愿意一直留在组织当中，即使猎头公司以高薪引诱，他们也毫不动摇。
移情能力这个词好像不值一提，尤其是在残酷的现实面前好像根本就没有用武之地要想理解成就动机如何以及为什么能转变成强大的领导力，通常并不困难。如果你为自己确定一个较高的业绩目标，那么你也会像那些有着较高成就动机的人一样为组织作出更大的贡献。而且，诸如超越自我的动机以及刷新以前记录的兴致，都会很容易地感染其他人。具有这些特质的领导人在建立自己的管理团队时，往往会将这些特质赋予自己团队中的每一个人。当然，对于一个领导人而言，乐观主义和对组织的承诺是最基本的，试想一下，如果一个公司的领导人不具有这些特质，那么这个公司又将如何运行呢？
