锦上添花的绩效管理
华为是一家大公司，它的成功，更加重了它的神秘感。早在2009年，华为以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500人，研发人员37432人(42.78%)，市场人员25943人(29.65%)，管理人员6020人(6.88%)，生产人员18104人(20.69%)。
来到2015年，华为实现全球销售收入3950亿元人民币，同比增长37%，净利润369亿元人民币(57亿美元)。值得注意的是：2016年，最新的《财富》世界500强排行榜出炉。华为以628.55亿美元营业收入再度上榜，排名第129位，跨越式飙升近百名。而由世界品牌实验室(World Brand Lab)发布的2016年(第十三届)《中国500最具价值品牌》基于财务、消费者行为和品牌强度的监测报告中，华为以2196.45亿元的品牌价值荣登本年度品牌价值第六。这意味着华为这家民营高科技企业迈进了世界级“国民品牌”阵营。
然而，这样一个庞大的行业标杆性企业，从上至下都笼罩在神秘光环里。坊间曾流传一个段子：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出；而另一则自己拉着行李，踽踽独行。想见这场面，不禁莞尔。倒也不是任正非缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。一部《华为基本法》，很多关注管理的人从20世纪90年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享。数年前某次培训上，有前华为的高管更是坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。
多年后，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用不俗的业绩和事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这对所有企业来说难以企及，而对于所有管理者来说，是最实际的。华为成功的最关键的因素在于持续稳健的绩效管理体系。在华为，绩效管理之所以愈加重要，是华为与十几万员工的惰性作斗争。早在1990年，华为就实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。2009年年底员工持股98.58％，任正非持股1.42％， 9.5万员工有6.1万名拥有股份。
这里举例说明：对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万元。华为基层员工平均年收入为16万元，全员占比约88%；四级经理年薪50万元；三级主管年薪100万元；二级总监年薪350万元；一级总裁年薪约为1500万元。任正非的的确确为中国培养了一批“中产阶层员工”，毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前？综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。
在华为内部，员工一提起企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。
