保鲜企业的岗位轮换
作为一名优秀的企业家，任正非总能在繁荣时看到危机。在华为快速发展的时候，任正非也总能够清醒地提醒华为人：“华为公司总有一天是要沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。”对于企业可能出现沉淀层的问题，任正非也提出了解决方案。他说：为了使我们的淤泥永远不会产生，华为公司在管理中不会产生一个沉淀层，华为公司要加强内部劳动力市场的循环和流动，要推进岗位轮换制度。在考核评价中确定对人的价值评价……华为公司一定要有一种制度化的程序来保证这个企业不会产生一个沉淀层。这不是靠领导人，靠一个人领导一个人，然后一个人盯一个人能够解决的。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系，公司总有一天谁都愿意留在空调房间里，享受舒舒服服的日子，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么我们这个公司就死定了。我们至少在二三十年内保持一定比例的速度发展，不能降低这个速度，一旦降低速度发展，我们内部就没有机会了。
怎样治理这个公司，是作为高层管理者首先要考虑的问题，任正非也把它当成一项重要的工作来抓。任正非认为，“无为而治”是企业追求的最高管理境界，达到这个境界，必须要有一个制度化流程来保证企业的正常运营，通过对领导干部进行评价考核来保证企业之水永远流动。任正非在针对高级副总裁以上干部就公司治理的讲话中说：“我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。同时要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到目标，学会做人。”
在IBM，定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工，都已经习惯了无论在哪个上司的领导下都有条不紊地工作，也没有人会为上司的频繁更换而无所适从。IBM有一个“2—2—3”的规则，也就是在一个职位上工作两年，上一年的绩效考核是2(即良好)以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。在学习和借鉴了西方先进大公司的经验之后，华为也就开始实行职位轮换和岗位轮换的制度。在华为，最初提出岗位轮换的是前副总裁李一男，他当时给任正非写了一个报告，建议高层领导一年一换，这样不容易形成个人权力圈，造成公司发展整体不平衡。任正非对这个建议立即表示了认可并推广开来。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。随着公司的发展，华为的岗位轮换制日益成熟起来。
华为实现岗位轮换的制度主要有三种作用：
(1)促使员工掌握多种技能，以适应环境的变化；
(2)帮助员工顺利完成职业生涯中必须经历的职业路径；
(3)避免员工因在同一岗位所处时间太长，导致官僚主义等弊病丛生。
华为的干部轮换有两种：一种是业务轮换，另一种是岗位轮换。现在，华为的人事管理中又引入了竞争和选择机制，形成了内部劳动力市场，通过岗位调换，实现了人力资源的合理配置和潜力的激活，促进了人才的合理流动，这样才能达到人尽其才、物尽其用。
