说到人才观，华为的高管提到，华为需要的人才必须具有全球视野和洞察力，可以预见更多的未来。现在，华为已经有18000多名员工派驻世界各地，研发中心海外已经超过16个。华为希望员工胸怀世界，首先要有管理世界的能力，然后再回来管理公司。华为希望每个人都能够更好地了解这个世界，知道各个民族、各个地区的文化差异。当他们在全球工作的时候能够很容易融入当地的生活。
筛子式的用人机制
一直以来，华为始终坚持人才雇佣资本，不拘一格用人才。只要你够牛，就一定能在这里快速成长，脱颖而出。英雄不问出处，贡献必有回报。华为奉行“干部能上能下”“人岗匹配，易岗易薪”等人力资源政策，培养了很多人，也淘汰了很多人。华为是坚持实行“末位淘汰”制的企业，每年要保持5%的自然淘汰率。末位淘汰制是一种强势管理，给予了员工压力，也激发了他们的积极性，通过有力竞争使整个企业处于一种积极向上的氛围，进而提高工作的效率和部门的效益。华为就是通过这个制度催赶着员工不断进步。自由雇佣制度，在中国基本都是这么操作的。华为的“自由雇佣制”，比一般企业实施得更彻底。华为淘汰掉的一般都是不能吃苦受累、接受不了企业文化、不思进取之人，那些能上不能下的、不活跃的、发挥不了作用的队伍会被轻易解雇掉。必须让最明白的人、最有能力的人承担最大的责任。
华为还有一个比较突出的是它的“轮岗制”，“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式。华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫作商品；另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。几乎所有的华为员工都有轮岗的经历，通过轮岗使员工更直接地了解各个部门与工作环节的工作，可以很好地改进工作及提高工作效率，调动员工积极性；同时也促使员工和干部掌握多种技能。通过岗位轮换，华为实现了人力资源的合理配置和潜力的激活，促进了人才的合理流动，使人力资本的价值发挥到最大。这和华为提倡的另一种思想有关，那就是“优秀的人在哪里都能做起来，干部必须能上能下”。
在华为，曾有过两次较大的人事变革。一次是1995年的“市场部集体大辞职”，完成了新老干部的接替；一次是2007年“7000人集体辞职事件”，规避了新劳动法的风险，也消除了华为的“工号文化”。这两次变革，是典型的“自由雇佣制”的体现，改变了企业的老旧文化，消除了公司的“沉淀层”，为新人发展创造了更大的空间，实现了企业的“更新换代”。
