蓝海林序：承诺坚定　取舍清晰

蓝海林：华南理工大学中国企业战略管理研究中心主任，教授。

与西方成熟市场经济环境相比较，转型期中国企业的经营环境具有明显的“转型经济”、“新兴市场”、“多重制度”和“高度动态”的情境特征，使中国企业战略选择上陷入一系列的“两难处境”。嵌入在这种情境之中，能够领导企业连续、高速和健康发展的企业家很少，国有企业家更少，能够功成身退的国有企业家更是少之又少，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）的前任董事长朱江洪先生肯定是其中的一位。从1988年5月出任冠雄塑胶厂厂长到2012年5月从格力电器董事长位置上退休为止，朱江洪先生用了24年的时间就将格力电器做得从小到大、从弱到强，发展成为全球家用空调行业的世界级企业。他以他个人的价值取向和做人做事的风格引领了格力电器的专业化发展，塑造了格力电器的文化，建立了格力电器的核心竞争力。至少到2012年为止，朱江洪传记基本上就是一部完整和真实的格力电器发展史。

受转型期中国企业经营环境上述四个情境特征的影响，绝大多数中国杰出企业家，尤其是国有企业的企业家都不愿意亲自撰写和出版自己的传记，有些事情他们不能说，不知道怎么说，不知道说了会得到什么样的评价。退休后的朱江洪董事长之所以一改低调作风，亲自撰写和出版自己的传记主要是因为“树欲静而风不止”。从宏观上来说，随着经济全球化影响的深入，中国制造企业正在面临着越来越大的挑战，国家正在大力推动制造业转型升级，中国制造企业急需了解如何在新常态下迎着全球化而上，继续提升主业的国际竞争力。从微观上来说，后朱江洪时代格力电器在增长上面临着越来越大的压力，为保证高速增长而做出的一系列战略选择引发了整个社会，尤其是各种利益相关者的广泛关注和激烈争议，各利益相关者都希望格力人能够重新认识自己的成功之本，基于核心竞争力的发挥和提升做出更好的增长战略。朱江洪董事长能够在这种情况下站出来，以“第一人称”回应上述两个方面的需求，不仅表现出他对格力电器和中国制造业的深爱，而且体现出他做人做事那种一贯的坦荡和担当。

中国家用空调行业曾经吸引了国内外一大批先进企业，因此而成为中国竞争最为激烈和竞争互动水平最高的行业之一。在这个行业中实现对先动企业的赶超和发展中国的世界级企业，格力电器面对的首先是战略选择上的挑战。对此，朱江洪董事长在书中给出了战略制定者的回答：（1）选择和坚持专业化发展战略，使格力电器能够集中全部资源和精力于一个狭窄的领域；（2）选择和坚持精品定位战略，专注、专心和专业地“做精”和“做绝”一种具体的产品；（3）基于对专业化和做精品的坚定承诺，通过在关键的领域中多次、连续、偏执地配置资源，构建企业在家用空调行业的核心竞争力；（4）发挥企业核心竞争力，整合国内市场和开拓国际市场，建立世界级的规模成本和差异优势。

在中国和全球家电行业，尤其是众多空调制造企业之中，格力电器是为数不多的国有控股企业，承受着比其他企业更大的制度影响。实施上述战略的过程中，格力电器面对的第二个，也是更大的挑战是如何在全球化竞争和中国经济转型的交互影响下，排除各种经营困难和制度干扰，有效和有效率地实施上述战略。对此，朱江洪董事长在书中从以下五个方面给出了战略领导者的解释。

格力电器所面对的挑战首先是如何在战略实施过程中做到承诺坚定与取舍清晰。在转型期中国企业所面临的经营环境，尤其是制度环境的影响下，格力电器之所以能够对专业化发展和精品定位承诺坚定和取舍清晰，主要是因为朱江洪先生是一位以事业为重的企业家。将格力电器发展成为空调行业的世界级企业就是他作为格力电器当家人的全部追求，所以他既没有因为片面追求效益、规模和速度，也没有因为个人私利（包括职位的保有或者升迁）而主动或者被动地选择高度多元化战略或者放弃精品定位战略。朱江洪先生以其执着的事业追求保证了格力电器过去二十四年对专业化发展和精品定位战略的坚持。

格力电器所面对的挑战其次是如何围绕做精品定位战略的要求，在相关和关键成功领域构建多种竞争优势，其中的挑战包括如何基于定位战略识别关键成功领域，如何通过“偏执地”配置资源和精力建立一种关键竞争优势，如何通过资源与精力配置的“多次偏执”和“及时转换”建立多种关键竞争优势等等。应对这些挑战，承诺坚定和取舍清晰无疑是基本前提，但是朱江洪先生强烈的顾客优先和重视克短的价值取向也发挥了更为重要的作用。通过顾客的不满，他发现企业劣势；由于重视克短，他先后抓住了支撑精品定位的若干关键领域，包括制造、质量、营销、技术和品牌，通过先后、多次“偏执地”配置资源和精力，及时、有效和不断地将关键劣势变成了关键优势，成功地构建和整合了多种关键竞争优势。

格力电器所面临的第三个挑战是如何有效和不断地获取建立上述关键竞争优势所需要的知识和能力，有效和有效率地提升制造、质量、营销、科技和品牌的竞争力。对于这种挑战，朱江洪先生的应对之道就是通过专注、专心和专业化发展尽快融入全球空调制造网络；通过以诚相待和构建各种形式的战略联盟在网络中汲取知识；通过与网络成员的良性互动中不断提升企业的学习能力，这真是应证了“大道至简”的道理。在他的领导下，格力电器二十多年如一日，专注、专心于做空调行业的精品，一个普普通通的塑胶厂就这样变成了国际公认的“空调专家”；专注、专心于向自己的客户、供应商和竞争对手学习，一个曾经的跟进者就这样实现了对国内竞争对手的超越。

格力电器所面临的第四个挑战就是如何随着经营、市场和竞争环境的变化而有效地实施转型升级，以及在转型升级中发挥和强化自己的核心竞争力。朱江洪先生认为所谓转型升级不一定是进入一个新的、更赚钱的行业，而是围绕提升主业的综合竞争力而不断在产品、效率和经营思想上“与时俱进”，包括产品技术、质量、品种与规格、核心零配件和差异化的转型升级；生产工艺技术、制造手段和方式、人力资源管理的转型升级；企业经营思想、理念和价值观的转型升级。在我看来，只要格力电器还没有成为家用空调和中央空调行业的真正和全面的全球领先者，格力电器围绕以做强主业为核心的转型升级仍然潜力巨大。

格力电器所面临的第五个挑战是什么样的战略领导才能使格力电器的员工，尤其是管理者长期保持不断提升核心竞争力所需要的动力。时代是在快速变化，但是人性在本质上是没有变化的。朱江洪先生关于战略领导应该具备什么素质的论述很多，可谓是用心良苦、字字真言，切中要害、醍醐灌顶，值得中国企业，尤其是制造企业的股东和董事长们好好学习。我最喜欢的是他在1988年为广西百色矿山机械厂选拔掌门人的时候所提出的观点，企业员工，尤其是管理者能否不断为企业构建核心竞争力而尽力，关键就在于企业的掌门人是否具备以下三项条件：正直、能力和勤奋，其中“正直”是1，其他是零。遗憾的是绝大多数国有控股企业的董事长，在选择接班人的问题上多少都怀有“无可奈何花落去”的无奈和伤感。

在即将完成本书序言之前，我想借机讨论一个比较敏感的问题，即转型期中国的国有和国有控股企业是否有可能像格力电器这样，在竞争性行业中发展成为一个世界级企业？《朱江洪自传》再次证实了我原来的一些想法：第一，如果这些企业都能够有一个像朱江洪先生这样的“国有企业的企业家”，那么发展成为世界级企业的可能性是有的，但是成功的概率极低。在尚未建立合理治理结构之前，这种“国有企业的企业家”出现和存在具有很大的制度偶然性，一般都是临危授命、一身正气、力挽狂澜、连任多届，因此才有可能有效利用现行制度的利弊，做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而富有创新，将国有控股企业迅速发展成为某个行业的世界级企业。第二，这种非典型案例的存在不具有普遍性、不具有推广价值，相反恰恰证明竞争性行业中的国有企业或者国有控股企业急需深化产权改造和建立合理的公司治理。首先，“国有企业的企业家”也是人，没有合理的公司治理，他们有很大的可能失去控制、晚节不保、殃及企业。其次，建立合理的公司治理才有可能将“国有企业的企业家”从“制度的偶然”变成“制度的必然”；才有可能让这些企业家不是依靠个人牺牲而是制度安排去发挥企业家的作用。最后，保证企业承诺坚定和取舍清晰的不应该是企业家个人的价值取向，而应该是公司治理所提供的制度保障。令人可喜的是，在全面深化改革的推动下，竞争性行业国有企业的改革正在朝着这个方向迈进。

2017年4月