少即是多。简·肖是美国英特尔公司的前董事会主席，他认为在会议上你不能当局外人。但是她警告说，你不能为了说而说。“当你确实有一些新的东西需要发表意见，才能进行评论。如果别人要你补充，那就只说别人未说到的内容。请别人说出他们的观点，而不是喋喋不休地讨论。如果有人没有参与讨论，当你讲话结束时，可以将话题抛给他们。”她建议道。
挺起你的胸膛。安妮·埃尔尼在彭博社做人力资源工作，她早年曾在华尔街从业，她利用肢体语言让敌对阵营的人接受了她的一项决策。“其他的高管们都在联合对付我，毫不夸张地说，他们简直是在吼我，而我需要让他们四十个人达成一致意见。我必须把目光放在这个目标上。我坐在那儿，用尽每一分的能量，用力地踩住地板，挺胸抬头。然后我身子探前，开始讲话，这不仅使我度过了那个艰难的时刻，也赢得了他们的信任，使得我们的讨论能够进行下去。”
别用辅助工具。我必须不断强调：要想散发领袖气质，必须让你和听众之间建立并保持直接的联系，不论你是对着两个人还是两百个人演讲都是如此。你要学会在演说时放弃辅助工具。
不要让别人质疑你的权威。质疑者会利用一切手段打破你“掌控一屋人”的演说氛围。不要让他们得逞。用幽默来回击是最好的防御，同时这也表现了你的自信是无法被夺走的，让质疑者的跃跃欲试都成为徒劳。你也可以放下你的坚持，承认他们说的某些话语确实有道理——然后再用相反的证据来否定它们。有时，正面确立你的权威是非常重要。德怀特·罗宾逊是弗雷德马克公司多元文化部门的主管，他向我们讲述了第一位伯乐选择他去管理国家住房管理委员会时的事。罗宾逊知道他完全能够获得这个职位，但是他和他的伯乐都是非裔美国人，他知道这个决定会十分困难，事实也确实如此。但是罗宾逊的伯乐并没有退缩，对施工人员、开发商还有市长的质疑，他反击道：“你其他二十七个部门是同肤色的两个主管负责的，他们非常胜任自己的工作，因此，为什么两个白人可以负责二十七个部门，而两个黑人却管不好一个部门？”罗宾逊说这次“人生课程”锻炼了他的勇气，也展示了他的权威。
