争论毫无结果，不了了之。叶玉成在思考一个问题，中国企业推行规则化的代价问题。因为推行规则会产生代价。推行开会不许接手机的代价就是各部门主管无法在任何时间里都能用手机互相联系，从而使工作出现一定延误。要享受规则所带来的益处，就必须承受规则所产生的负面效果，如果不具备承受负面效果的心理素质，就无法享受规则带来的长远利益。中国企业家都过于注重眼前的效益而忽略长远利益。蒋文正的话也不无道理，公司20万元起家发展到今天上亿元的规模，确是仰赖于一种及时迅速的信息沟通，但这毕竟是一种小企业成长期内的管理文化，当企业发展到一定规模之后再继续这种文化，企业要么坠入深渊，要么长期停滞。叶玉成感到，单纯的事务性工作并不困难，困难的是一种带着浓厚农耕气味的灰色文化。硬件容易改变，软件难以改变。
2001年7月，员工流失严重和劳动纪律松散问题基本上得到控制，于是，叶玉成开始向纵深方向改革，开始建立规范的工作模式。首先建立了一套完整的管理制度体系，并要求执行到位；然后，按照外资企业模式重新对公司现有ISO9000体系进行重新塑造，从零开始，所有文件进行重新编写，要求书面文件和实际工作双方完全一致；然后建立固定工作模式，如周例会、月产销协调会、品质月例会、季度大盘点、设备年度维护计划、月度“5S安全设备”大检查。同时，针对过去一贯重设计轻工艺的情况，招聘专门的工艺管理人才，成立了PIE工艺科，负责编制所有工艺文件和制造工装夹具。
叶玉成进入A公司已有大半年时间，他发现，在大半年时间内，每天面对的都是一些简单低级的问题，是一些在德国企业完全不成其为问题的问题，都是幼儿园的问题，是最基础的问题，没有一件上档次的问题，叶玉成产生了一种大学教授教小学一年级的感觉。但是，如果小学一年级的学生没有教好，企业亦无法运作，因为公司根本就没有大学，连中学也没有，这就是A公司的现实。
叶玉成发现，自己虽然是总经理，但是，从来看不到公司的《财务报表》，更没有财务审批权。叶玉成又发现一个十分尴尬的问题，按道理，自己是行政副总蔡牧和营销副总蒋旭东的上司，但是，蔡牧和蒋旭东是公司的重要股东，是董事会成员，是公司的老板，如此一来，自己和他们的关系就变得十分微妙，到底谁是谁的上司，这是一个十分令人困惑的问题。而且，叶玉成发现，蔡牧和蒋旭东在与总经理工作互动过程中，言谈举止之间从来没有把自己当成是总经理的下属。
改革进行到一定阶段，叶玉成感觉到人才的重要性，从2001年8月开始，叶玉成开始引进人才，在数月时间内，总共从深圳、广州、东莞等地招聘大专以上学历、具有外资企业工作经验的人才30多人，涵盖技术、生产、财务、人力资源、品质等各方面，包括新入职的财务部经理王洪和工艺部经理孙仲元。随着新人的进入，一些学历低、能力低、工作平庸的原有人员要么被调换工作岗位，要么直接予以解聘。在近半年时间内，共有10多名公司老员工陆续被调离岗位或劝退。如果说引进人才让人感到轻松的话，辞退人员则是一件备受诅咒的事情，尽管每次做此事前叶玉成都跟蒋董事长进行过沟通，但所有骂名还是全部冲着叶玉成一个人滚滚而来。叶玉成知道，自己必须背这个黑锅。
从9月起，叶玉成感到公司内有一种反对改革的灰色力量，家族成员及公司元老级干部常常聚集在一起对改革评头论足，抓住改革中的一些失误大做文章，不断在董事长耳边吹风。三人成虎，如果说一开始蒋文正对改革是完全支持态度的话，现在只能是一半支持的态度。
