1956年，蒋文正出生在蒋介石故乡浙江奉化的一个农民家庭，中学时期的蒋文正学习优异、积极活泼，担任当时学校的红卫兵中队长。1972年，十六岁的蒋文正初中毕业，遂从奉化城中学回乡任人民公社的宣传委员。蒋文正年轻气盛，二十一岁时因与一位村霸的打架时捅了对方一刀而被判刑两年。1980年，出狱后的蒋文正进入奉化某乡镇企业担任销售员，两年后，凭着一股过人的灵气与锐气升任销售科长，1986年，三十岁的蒋文正辞去销售科长工作，创办一家私人贸易公司，经销电路系统控制器。历经五年发展，1991年7月1日，已拥有200万资本的蒋文正创办的“宁波市A电器发展有限公司”在奉化正式开业。
公司生产市场新产品“电路系统控制器”，出乎创业者意料，企业初创竟一炮而红，1992年营业额就达到1000万，纯利润100万。紧接着，在1993到1995年的三年时间里，企业一路高歌猛进，市场规模一再扩大，员工数量从最初的60人猛增到300人，1995年销售额达到6000万元。由于行业市场的上升趋势和蒋文正的天赋，A公司在未经历什么波折的情况下从一个家庭作坊发展成为一家初具规模的正规企业，公司购置了地皮，新建了厂房，汽车从最初处的一台增加到五台，产品畅销全国二十五个省份。蒋文正从一个不起眼的小个体户一跃而成一位在当地具有相当影响力的企业家。
然而，好景不长，由于同类厂家如雨后春笋般不断涌现，企业销售额迅速下跌，从1995年的6000万元下降1996年的2000万元，员工从300人下降到120人，企业如同狂风巨浪中的一叶小舟，随时都有翻沉的危险。
四十岁的蒋文正对自己多年的朋友吴敬之提出一个问题：“为什么一帆风顺五年之后，企业会突然如此弱不禁风、不堪一击？”
吴敬之回答说：“原因很简单，A公司产品缺乏核心竞争力，在技术、性能，价格、质量方面比起同行业企业并没有什么过人之处，别人有的你有，别人没有的你也没有，一旦市场环境变化，必然走下坡路。”
吴敬之是宁波一家企业猎头公司的老板，四十三岁，浙江绍兴人，足智多谋、雄才大略，人称“吴师爷”，由于与蒋文正有二十年的私交，A公司发展过程中的每一个脚步都掺加有他的智慧。
天无绝人之路，正在此时，上海复旦大学退休教授曾雪清到宁波寻找科研成果合作厂家，经“吴师爷”介绍，曾雪清教授与蒋正文坐在了一起。
曾雪清教授历经五年时间，借鉴国外同类产品特点，结合中国市场现状，研发出“智能电路系统控制器”，并获得国家高新科技成果项目奖励。相对于市场传统产品，智能型新产品在技术、性能，价格、质量等方面都有革命性的飞跃。曾雪清教授与蒋正文一拍即合，曾雪清采用技术入股的方式介入“智能电路系统控制器”的生产项目，全面提供研发成果和后续技术创新。
为解决新项目资金短缺的问题，蒋文正引进两位新股东，一位是自己的堂兄蒋旭东，一位是自己的妻弟蔡牧，两位新股东为企业注入500万资金，为濒临绝境的A公司注入一剂强心针。蒋旭东原为宁波某厂家驻广州办事处销售经理，因事业不顺刚返回宁波，进入A公司任营销部经理；蔡牧原在宁波一家集体企业任办公室主任，企业倒闭后自谋发展，事业几经挫折始终无甚起色，进入A公司担任行政部经理。A公司成立董事会，蒋文正股份占65%，蒋旭东股份占15%，蔡牧股份占10%，曾雪清股份占10%，蒋文正为董事长兼总经理，董事成员为蒋旭东、蔡牧、曾雪清。曾雪清兼任技术部经理。
从一路凯歌迈向四面楚歌（2）
1996年6月，“智能电路系统控制器”终于生产出来，并开始投放市场，但是，结果却让人大失所望：虽然新产品比传统产品具有诸多优势，但是，传统产品价格为300元左右，而新产品价格为700元左右，用户普遍难以接受，营销部经理蒋旭东在进行市场推广时遇到了前所未有的阻力，90%的客户根本不接受“智能电路系统控制器”，10%的客户表示可以一试，但价格必须大幅度降低。于是，一个巨大的难题摆在了面前：一方面，企业为了“智能电路系统控制器”的投产花巨资购置了一批设备，又增加了大量员工，每月都需要支付大笔工资，而新产品需要全新的材料，支付供应商货款又是一笔巨额开支。另一方面，新产品问世后长期躺在仓库里无法回收资金，企业现金流只出不进，蒋文正每天都面临两大难题：无钱支付供应商货款，无钱支付工人工资。
为了避免资金链断裂，蒋文正一方面敦促蒋旭东加大销售力度尽快回笼资金，另一方面向银行大举贷款，而贷款需要抵押，蒋文正、蒋旭东、蔡牧便把自己家的房产、汽车全部押上，把亲戚的房产和车辆也抵押进去。即便如此仍缓解不了资金压力，企业大量日常开支仍然朝不保夕。如果说供应商货款还可以拖欠一下的话，那么，工人工资则无法拖欠，只要拖欠工资工人就会马上离开，而工人一旦离开生产就会停顿下来。最让三位股东头痛的就是每月发工资的时候，为了筹钱给工人发工资，每月中旬都要东拼西凑，借东家还西家，如果使出浑身解数仍然凑不齐钱，就只好变卖自己的家产，1996年下半年，蒋文正把自己家中的所有值钱物品全部卖掉，把妻子的珠宝首饰也全部变卖，蒋旭东甚至动员儿子把过年得到的红包钱也拿出来给工人发工资。公司资金链就如同一条濒临断流的小溪，眼看已经干枯，突然又流淌下来一股清泉，当清泉流过之后，河床又绽开一道道干枯的裂缝。
蒋文正开始亲自跑市场，身上背着“智能电路系统控制器”样品，挎着厚厚的产品说明书，北上黑龙江，南下海南岛，西行乌鲁木齐，如同保险推销员一样一家一家地敲客户门，又一次一次地被冷漠拒绝。在新疆，由于地域广大、交通不便，从一家客户到另一家客户路途遥远，又缺乏交通工具，常常只能凭自己的两条腿，往往是十几公里路看不到一家商铺，只好提前准备好面包和矿泉水，走累了就坐下来啃几口。为了节省差旅费，晚上甚至不敢住宾馆，常常住20元一晚的小旅店，与农民工们挤在同一间客房，挨烟熏、闻脚臭；更不敢乘飞机，乘火车时常常连卧铺票都不敢买，整夜与农民工旅客们挤在硬座车厢里，颇有一种叫天天不应，叫地地不灵的无助悲怆之感。“智能电路系统控制器”始终无法被市场接受。
在1996年6月到1997年底的一年半时间里，A公司基本上是处在一种只有投入没有收入、只有流出没有流入的窘境中，三位股东每天的工作就是筹钱、借钱、催钱，蒋文正后来的回忆说：“我们当时只不过是高级乞丐而已，所不同的仅仅是没有露宿街头，我们坐在办公室里，而办公室以及它里面的一切物品可能随时会被拿去抵债，除了身上的衣服外，我们不知道还有什么东西会永远属于我们自己。”
从一路凯歌迈向四面楚歌（3）
1998年1月，A公司资金链完全断裂，公司已经两个月未支付员工工资，上门讨债的供应商把蒋文正办公室的电脑、办公桌、沙发全部搬走，把财务室那只已空无分文的保险柜也一并搬走。无奈之下，A公司向宁波市工商局提出了破产保护申请。就在这时，上海一家蒋旭东久攻不下的客户突然下了一笔50万元的“智能电路系统控制器”大订单，两天之后，北京一家老客户突然发来了一份80万元的订单。这天上午，蒋文正把自己关在已被人搬空的办公室内，趴在地板上哭泣起来，蒋旭东、蔡牧走进来一起跪在地下号啕大哭。公司全体员工都停下手中工作，默默站在董事长那已经被搬空的办公室外陪着抹眼泪，整整一上午，A公司无一人工作，有的只是人们夹杂着巨大痛苦和成功欣喜的泪水。第二天，蒋文正向宁波市工商撤回了破产倒闭申请。
市场终于接受了“智能电路系统控制器”，来得如此突然，来得如此让人难以置信。随着客户订单源源不断涌入，1999年春节之后，A公司逐渐摆脱了只有流出没有流入的困境，公司还清了所有的供应商货款、购买设备的所有货款，支付了所有拖欠员工的工资，企业渐入佳境、如日中天、一路凯歌，逐渐焕发出勃勃生机。
1999年7月，订单大幅度增加，A公司又增加一条生产线，员工上升到500人。当年年底又增加一条生产线，员工达到800人。1999年公司销售额达到1.4亿元。公司的迅速发展，让蒋文正和另外两名股东不敢相信眼前的一切都是真实存在的事实。
由于市场逐渐认识和接受了“智能电路系统控制器”，A公司的订单像雪片一样飞来，1999年4月，A公司首次参加广交会，大批国外客户来公司参观，国外订单纷至沓来。随后，公司又参加香港电子展览会，国外订单更像潮水一般涌入。1999年A公司在宁波奉化当地可称得上是一家颇具规模的中型企业，当地电视和报社等媒体隔三差五来A公司进行采访，把A公司的成功作为当地成功企业的典型代表来广为宣传。
1999年，A公司销售额为3亿元，利润率为8%，员工1800人，员工月流失率为8%。
在一片大好形势下，一个完全令人意想不到的重大危机随之而来。“智能电路系统控制器”的成本是传统“电路系统控制器”成本的1.2倍，而价格却是其2倍多，按此进行财务测算，企业的纯利润应为总成本的30%，而2000年A的实际纯利润只有8%，那么，另22%的利润到哪里去了呢?
企业规模在不断扩大、销售额在不断增加，而公司在内部管理方面却呈现出一种严重滞后的状况，使市场和技术成功所带的光芒在接下来时间里丧失殆尽。从2001年开始，产品质量频频出现问题，2002年，客户投诉量迅速增加，客户退货更是络绎不绝，退货堆满了仓库，仓库堆放不下又堆放在生产线上，生产线放不下又把会议室和篮球场腾出来存放。如果说国内客户还可以接受退货的承诺和返修的话，那么，国外客户则要求严格按合同进行赔款。2000年，公司向客户赔款为100万元。
从一路凯歌迈向四面楚歌（4）
蒋文正发现，如果说前些年每天面对的大都是市场和技术问题的话，那么，现在每天面对的大都是纯粹的管理问题，诸如：组织设置杂乱无序、人员素质低劣（一半技术人员不会使用电脑）、新品研发错误连天、各部门之间无休无止的矛盾冲突（两位部门经理居然在办公室大打出手）、质量事故层出不穷、客户退货率高达20%、大量新置设备坏损无法使用、员工工伤事故接二连三、技术图纸错误百出、生产废料堆积如山、仓库货物数据无一准确、员工月流失高达10%、仓库频频发生铜材盗窃事件、劳资纠纷不断、员工时常举行罢工。最可怕的一件事是一名员工因违反操作规程被冲压机将左手臂整个斩断，公司赔款25万；最离奇的一件事是一名入职仅十天的司机把公司一辆崭新的大货车卖掉后逃之夭夭，最后居然发现其身份证是假的；最荒唐的一件事是一名偷盗公司铜材的窃贼夜晚在厂外被派出所巡防队抓获，当巡防队将铜材送还A公司时，公司保安员居然否认铜材是本厂财产拒绝接收；最危险的一件事是2000年夏天包装材料仓库发生大火，100万元的货物付之一炬，变成一堆焦烟，所幸包装材料仓库设在厂区外百米处一幢外租房内，未造成厂房车间燃烧。
公司生产系统更是一片混乱，最常见的镜头是：生产线上正在生产的产品突然因出现质量问题而停线，当生产线好容易重新开启时，一批国内客户退货送到，由于客户要求尽快返修，生产线急忙把正在生产的正常产品撤下来，换上客户退回产品进行返工。好容易把返工品送走，一批国外客户的退货又送上生产线。由于生产线已经变为救火线，事先制定的《生产计划表》安排根本无法完成。无人能区分出什么是正常订单、什么是异常订单，所有生产运作都不按照《生产计划表》进行，都是临时性救火队状态。品质部每天最主要的工作就是处理客户投诉和客户退货。营销部大部分时间不是用于开拓市场和市场管理上，而是与客户就赔偿金额进行讨价还价，争取尽可能少支付一些赔款。与此同时，员工频繁辞职，生产设备非正常损坏，各种浪费层出不穷，错误频出。蒋文正与两位股东每天疲于应付的是永无止境的投诉、退货和索赔，每日陷入生产与研发系统层出不穷的各难题之中，无论怎样焦头烂额，问题没有任何一点好转迹象。40%的应得纯利润都被折损耗费在这似乎永远看不到尽头的“负功效”之中。蒋文正有一种感觉：现在的A公司就像一只逐渐长大的家养老虎，越来越难以控制它了。
三位股东超常敬业，每天几乎都是八点之前来到工厂，晚上十一点之后才离开，但事与愿违，越是敬业企业越是亏损。同时，在企业日常运作中，A逐渐显露出一种不按规则出牌的市井文化形态：
一次，一家老供应商送来的一批塑胶件被A品质部检验出存在质量瑕疵而拒绝收货，供应商老板打电话给蒋文正诉苦，蒋文正逐对品质部经理下令收货，无奈之下品质部只好收下这批次品，而来料由于质量太差一直无法使用，在仓库存放半年后全部报废处理掉，经济损失达5万元。
一次，蒋文正联系将A两台老旧设备转买给杭州一家企业。按公司相关制度，转买公司设备类固定资产必须经董事会决议，财务部定价后交公司设备科执行，而蒋文正既未召开董事会，又在财务部与设备科完全不知情的情况下直接让对方派车到公司将设备拖走，设备拖出厂时也无《放行条》，保安按门卫管理规定拦住汽车，蒋文正一个电话保安就乖乖放行。
一次，蒋文正聘用一名新人到生产线任车间主管，而在此之前，人力资源部经理毫不知情，车间主管的顶头上司生产部经理也毫不知情，新车间主管工作一个月后居然连《员工登记表》都没有填写。三个月后，蒋文正因其能力欠佳而决定解雇此人，人力资源部经理浑然不知其缘故，其顶头上司生产部经理也不知其缘故。
从一路凯歌迈向四面楚歌（5）
一次，人力资源部为干部宿舍申购三台空调，蒋文正在《申购单》上签字后，人力资源部经理找财务部经理、蒋文正的妻子赵桂兰签字（公司规定所有财务开支必须由老板娘最后审批），赵桂兰嫌花钱太多而扣下《申购单》使空调无法购回，于是，总经理的签字变得一钱不值。
2000年，在市场对“智能电路系统控制器”需求超过任何一年的情况下，公司亏损1000万元，其中向客户赔款高达150万元。A公司出现了一种非常奇怪的现象——订单越多亏损越大，产量越高赔款越多。一般的企业往往为缺乏订单而发愁，而A公司却为订单太多而发愁。越生产越亏损，不生产亏损更严重，呈现一种骑虎难下、四面楚歌的窘境。
2000年11月，A一笔4000万元的银行贷款到期，由于公司现金流紧张而无法偿还，建设银行分行长表示最多可再延期十二个月，如届时再不偿还，将采取法律手段追讨。
蒋旭东对蒋文正这样说：“我们三个股东虽然不是农民出身，但我们都没有现代化正规企业的工作经验，我们也都没有受过系统的工商企业管理教育，我们唯一的长处就是屡败屡战的创业精神和对市场商机的把握能力。”
2000年12月，A公司召开高层会议，特邀“吴师爷”列席，“吴师爷”说：“A公司发展到今天，技术和市场已经不再是问题，现在的最大问题是管理，毫不客气地说，A公司现有模式是一种相当原始、粗放，农耕气味十足的管理模式，部门设置不科学、业务流程不合理、部门职责不清晰、生产浪费严重、管理人才素质偏低，基本上没有实现制度化、标准化、流程化管理，在企业发展初期阶段，它的危害性还显示不出来，而企业一旦规模扩大，它对企业的伤害就是致命的。这几年之所以效益增加、规模扩大，唯一的原因在于上了智能电路系统控制器项目，而管理模式跟过去相比并无什么改进，只有技术革命没有管理革命，A公司的高管中无一人真正懂管理，蒋总不过是初中学历，过去只是乡镇企业销售科长，从来没有从事过企业高层管理，其他人我就不说了。技术革命给企业带来的进步是有边际效应的，是有限度的，真正能带来无尽效益的是管理，我们是多年老朋友了，不必忌讳什么，恕我直言，你们是优秀的商人，但决不是优秀的企业家，如果企业年营业额5000万以下，员工300人以下，以你们的能力完全没问题，但企业一旦大发展时，以在座各位现有的管理能力就无法应付一个年营业额两个亿、员工1400人的中型企业了。”
蒋文正问到：“那你说现在怎么办？”
“吴师爷”说：“只有一个办法，就是实行职业经理人制，聘请有现代企业管理经验的职业经理人担任总经理，最好是有外资企业工作经验。蒋总从总经理的位置上退下来，只担任董事长，由职业经理人按照现代企业管理模式对企业进行系统全面的改造。当然，引入空降兵会冒很大的风险，但我们搜索一下A内部的子弟兵干部，确实找不出一个有能力出任总经理的人才，引入空降兵也实为无奈之举。据我所知，从1998年开始，浙江民营企业普遍都从珠江三角洲聘请中高层管理人才，珠江三角洲是中国改革开放的前沿阵地，是浙江民营企业的黄埔军校，浙江民营企业几乎都在引进空降兵，很多企业取得了成功，我建议A公司也走这条道路。但是，你们要有一定的心理准备，空降兵很可能水土不服，空降兵和子弟兵之间会存在难以调和的矛盾，而且，老板也很难用传统的办法驾驭空降兵。”
面对2000年“越生产越亏损、不生产亏损更严重”的四面楚歌的窘境，回顾这两年来三位股东尽管焦头烂额、呕心沥血却仍不见管理状况好转的事实，A董事会终于痛下决心：从2001年开始引进职业经理人，职业经理人到位之后，蒋文正从总经理位置上退下来任董事长，公司实行所有权与经营权分离的现代企业管理制度，职业经理人任总经理，负责企业的所有日常工作。
从一路凯歌迈向四面楚歌（6）
会议决定：委托“吴师爷”的猎头公司为A公司物色职业经理人，要求：40岁左右，硕士以上学历，具有外资企业背景，最好有留学或国外工作经历。
“吴师爷”意味深长且无不讽刺地说：“请来人才并不难，困难的是尊重人才、用好人才、留住人才。我做过猎头服务的老板每个人一开始都声称自己是刘备，而诸葛亮来了以后，绝大部分人都变成袁绍了，都是叶公好龙。”
蒋文正充满信心地说：“放心，我们一定尊重人才、用好人才、留住人才。我们永远都是刘备，决不当袁绍。”
2000年，A公司销售额从1999年的3亿元下降到2亿元，利润率为-5%，员工从1800人下降为1400人，员工月流失率为10%。
