中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。让这些专业骨干到万科发挥整体的作用，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，迅速提高万科的工程、成本管理水平，而不是简单被万科的文化消融。
万科以往很少使用“空降兵”，强调培养自己的职业经理人，因此在人才流动中，似乎是只出不入。曾经一度，单物业管理这一块，万科就为上海同行贡献了五个总经理。
2000年前后，公司发展速度明显加快，开始感觉人才培养和储备不足。人才培养方面做了几个大动作：从全国知名高校招聘大批优秀毕业生，进行长达一个月的大规模集中培训，称之“万科新动力”，形成了潜力人才培训、管理人才培训的梯队培养方案。最大的一个转变是，万科人力资源从“培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。这一时期，万科出现一批空降兵面孔：设计工程部副总肖楠、深圳地产总建筑师吴志群、上海万科设计总监张长征……
2000年，万科针对中海的优秀人才制订了名为“海盗行动”的挖人计划。
时任人力资源总监的解冻是“海盗行动”的具体策划者，万科人力资源人员扮演分析师，帮助中海的人才分析职业发展规划：你的个人想法是什么？有什么需求和意愿？我们看看能不能帮你在万科系统内找到合适的位置，实现你的个人抱负！有的人想从香港回内地，但中海内部没有特别合适的安排，也有人是想从工程负责人向房地产管理者转型。了解到这里，过几天，再约他喝一次咖啡：“万科内有这样一个机会，你愿不愿意尝试一下？”
逐步地，包括中海深圳、中海香港在内，前前后后有几十号项目经理、成本经理、工程师甚至一线公司副总级别的骨干流向万科。
孙总在中海拥有极具说服力的权威，高层也处于稳定状态，不为万科“海盗行动”所撼动。2002年，中海实施从香港向内地转移的战略调整，孙总上调中建总公司。接任的孔总面临的是起用深圳中海公司班底还是香港总部班底的选择。如果起用香港的班底，深圳中海的班底就不免流失。
孔总选择了起用香港总部的管理团队。万科了解到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发了离开的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。解冻安排我在一家酒店会所和刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久后，我在欧洲考察。突然接到解冻电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当听到这样的建议时，刘爱明却清楚表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为民营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。万科人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
