1998年春天，北京凯宾斯基酒店。
在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆准备的，还是客人特意要的。
这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。
中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手参与创建，逐渐成长为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入内地搞房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的对象。随着交往不断深入，万科开始派驻人员到中海学习工程管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。
从房地产开发的规模来讲，那些年中海是万科的3倍，如果再算上中海每年承曾经有民营企业老板问我，他要聘用职业经理人当总经理了，有什么建议。我的建议是：“你要做好很难受的准备。”为什么？理论上，董事长管的战略，和总经理管的业务经营，就像远和近，虽然是同一个方向，却是不同的距离，一定会存在矛盾冲突的地方。既然把董事长和总经理职能分开给两个人，就一定会有意见不同的时候。一个好的总经理，一定要有和董事长意见不同的时候，一定不能唯董事长马首是瞻。当总经理坚持自己的看法的时候，就会让董事长难受。除非董事长能承受这种难受，否则公司经营管理就会出问题。当然，总经理可以凡事和董事长保持一致，让他很舒服，问题是，这样的总经理，要来干什么呢？
包100亿港元的建筑工程，两家公司的规模就不可同日而语了。然而，1997年，市场发生了逆转，东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。中海遭受了双重打击：联合信和高价投得的两块地大幅贬值，用孙总的话说：
“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形。”股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。机不可失，时不再来。这是一个两家公司合并的机会。我大胆提出建议：“万科是内地上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊结合部的多栋小高层住宅社区规模开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于工程管理和成本控制。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”孙总没有任何表态，但眼神却明显地说：“继续说埃”
“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我不在意。”
孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝？还是同意我的建议却不便马上表态？我的建议石沉大海。但我依然认为：同中海 比较，工程、成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身不断完善，工程、成本管理水平会有所提升，但中海同样不会止步不前。合并可以取长补短，既然对方不响应合并，万科可以通过“挖”人来部分达到弥补短板的目的——不是“挖”一两个，而是“成建制地挖”。
