总部到万科深圳管理层征求意见，遭遇反弹：“刘爱明领导的深圳中海是我们的竞争对手，真枪真刀比拼多年，我们又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，分管集团财务、资金、企划以及北方区域的业务。
中海最年轻的经理杜晶也是在“海盗行动”期间加盟万科的。与刘爱明相比，杜晶的爱人黄焱之前曾在万科工作，他与万科的渊源更深。
来万科之前，杜晶在中海香港工作，朝九晚五，星期六中午就可以回家，生活比较有规律。而万科在深圳的楼盘时常周末开盘，开盘就意味着加班。因此，杜晶经常来探望黄焱。作为竞争对手中海的员工，杜晶一直关注万科人怎么做事。有一次，在开盘的前一天晚上，黄焱和同事熬夜布置样板房。杜晶注意到这些人工作玩命，也充满了享受生活的精神。当时样板房里恰好有一个萨克斯，加班间歇，就有同事在那里吹了起来。万科留给杜晶的印象是：一帮阳光、有意思又认真追求产品的人，万科人做事比较简单，“阳光”、“透明”。
“海盗行动”启动时，杜晶已经在中海干了10年，是设计部的负责人，很受中海器重。他一度认为自己“生是中海人，死是中海鬼”，从来没有跟谁谈过跳槽。但是，他也一直有个遗憾：从没做过一线公司老总。
万科第一次约谈杜晶，谈话很简单：“你想来万科吗？”
“来了做什么呢？”
“万科还没有进入广州，你来了，就去广州公司做总经理。”
正中下怀。万科知道他想要什么。
“海盗行动”的工作做得很细致。万科人力系统了解中海大部分骨干的背景：他的师傅是谁，与谁同批次进入中海，他的成长经历……以至于可以画出一张中海的人才结构图。
有意思的是，几乎所有中海干部都没和万科谈过具体薪酬，甚至万科的人力资源部也没给对方发过一张书面offer（工作邀请）。万科人发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识，组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。
中海是施工企业出身，实行准军事化管理，适合一个员工从最基层的岗位开始成长和进步。他们的基本功非常扎实，经历过非常辛苦的过程，一步一个台阶，火箭式、直升机式的升迁很少。但是，当中海人升迁到一定的职位，发展会受到制约。 比如，中海对成本的控制非常严格，这也意味着一点失误就会导致巨大的压力。
事实证明，这批来到万科的骨干，不仅在技术层面能发挥积极作用，也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的短板。他们大部分人在新组织里都生存得很好，流失率低于以往社会招聘的人才，其中大部分都获得了提拔。2004年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的人员中，有40％来自中海。
刚到万科时，由于国企禁止高管打高尔夫球，刘爱明曾问郁亮：“在万科可不可以打高尔夫？”郁亮说没问题。几年后，解冻想起这件事情，问刘爱明：“现在还打高尔夫吗？”答：“几乎不打了，我现在热衷于赛艇。”而赛艇，正是万科近年兴起的运动项目之一。
