第三节精彩之作：以专业化追求更高境界的突破

0821籀争争才李宁 第三节 精彩之作：以专业化追求更高境界的突破 改革家族管理，企业管理信息化建设，为“李宁”的“二次腾飞”打 下了制度基础。 然而，当头棒喝，一切从头再来。 “只要你想，一切皆有可能”——专业化战略的确定，为“李宁”追 求更高境界指明了方向。 专业化，需要研发。这是立足本土的国际化突围之必要根基。 于是，李宁再次亮剑，亮出一个又一个的超越与辉煌…… 1．当头棒喝，一切从头再来 在家族企业改革和信息化建设过程中，“李宁”一步步摸索和挪动着， 在陈义宏的管理下，“李宁”也开始逐渐转型。 然而，用尽一切办法，销售额却仍未见效。 陈义宏的工作方式是李宁喜欢的：陈义宏对生意充满兴趣，喜欢每件 生意都自己去做。他亲手建立了佛山设计研究中心，但“包括一双鞋子什 么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。他亲自参与设计出适当的款 式，然后，将这些款式打人市场。不过，这一方式却成了此时陈义宏不得第四章 ‘雄鹰’展翅：“因为专业，一切皆有可能’1083 不离开总经理职务的原因之一。 站在公司总体战略上考虑，李宁建议陈义宏找一个助手，集中精力在 战略规划上。 于是，张志勇出场了。 和李宁一样，张志勇也想弄清楚一个根本问题：国内市场在增长，但 为何公司销售额却无法突破魔障般的10 亿元天花板呢? 而且，随着体育用 品市场容量逐步放大，李宁的公司市场地位为何反而下降呢? 审视当时，李宁发现，金融风暴这个理由并不足以让人信服：公司并 没有出口业务，对亚洲市场没有依赖；而国内的市场由于实行固定汇率， 也没有受到过多影响；数据统计也显示，国内市场仍然在增长。尽管团体 消费能力在降低，但是也不足以让“李宁”一蹶不振。一定是哪里发生了 问题。这个问题到底是什么? 面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到 危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也 能顺利发展。 他请来了专业的管理咨询公司——盖洛普公司。 盖洛普咨询公司对企业进行了咨询诊断，结论很残酷： (1)“李宁”品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费 者是：年龄在 14 ～28 岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动， 崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买“李宁牌”体育 用品的核心消费者的年龄在 18 ～45 岁之间，居住在二级城市， 中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 (2) 品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是 崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新 生代追逐的流行时尚，“李宁”品牌是隔膜的。 (3) 品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，“李宁牌”的个性是 与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性的、民族的、体育 的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、0841籀磐毒才李宁 时尚的”品牌个性。 (4)“李宁牌”的产品线不断地扩张，很难搞清楚它的“旗舰产品” 是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是 什么概念。 “李宁”的商业模式不对、不专业。公司品牌与目标设定的差距非常 明显。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而 “李宁”仍然是以T 恤、短裤、运动鞋来应付。 李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正 的品牌公司还很远。 他明白，他必须立即改变这种状况，而这不是一个小工程。 针对这样的一个情况——经过最初几年的高速发展与多元化战略的推 进，“李宁”除了生产体育用品服装和运动鞋帽，还扩展到健身器械，甚 至还生产过西装、衬衫、皮衣、文具、化妆品。既有适合中年人的体育用 品，也有针对儿童的运动服装及配件，然而却没有一个具有核心竞争力的 “旗舰产品”! 于此，问题的严重性不言而喻。 危机四伏，李宁决定聘请 IBM 的战略咨询团队帮助指导企业的发展。 而这也再次显示出李宁的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢为的行事 风格。 管理咨询，在21世纪初可谓是一项新鲜事务，中国很多企业还不知道 管理咨询为何物。李宁此时已经意识到了借助国外先进管理方式的重要 性，虽然需要花费巨额费用，但他毫不犹豫。 2002 年年底，IBM 的战略咨询服务团队进人到“李宁”来。在 IBM 战略咨询服务团队的帮助下，“李宁”仔细地对公司外部环境中整个体育 用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞 争优势与资源做了深人的分析。当头棒喝，越来越多的问题被发现出来： 在产品销售上，“李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货， 产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，第四章 ‘雄鹰’展翅：‘因为专业，一切皆有可能’1085 不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT 网络落后。 这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受 管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力 (业态，V M ，品类) 差，店 铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。 在产品设计上，经销商认为“李宁”每季的SKU 过多，但单品的销量 少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如 乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设 计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的 生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品， 产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品 设计的针对性差。 “李宁”战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化 (以应对为 主)。归纳起来，就是公司的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导 宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合 控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于公司专卖之间，无明确战 略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。 方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构 上的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切问题都可归结 为无清晰的战略这一核心问题上。 然而，在十多年的经营与市场竞争中，“李宁”已经做出了显著的业 绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高 的国内体育用品品牌、最完整的研发体系、运动专业化程度国内最高、最 先以自身品牌走国际化道路等。这些优异的表现是不是李宁公司的核心竞 争优势呢? IBM 公司认为，李宁公司进人市场早、销售渠道基础扎实、综合财力 良好是李宁公司最为核心的竞争优势。 IBM 公司认为，“李宁”品牌是体育用品行业第一家中国品牌，“李 宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波 造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克0861籀窘青才李宁 和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国 第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属 性有良好基础：创业者本人是专业运动员 (自然品牌联想)，国家专业运 动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性 (单项运动) 带动综合 性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继 竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。 而对于渠道来说， “李宁”的销售网络初具规模，虽然网络的质量 (如商铺位置、销售额等) 参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络 覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程 度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定， 对“李宁牌”忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投人低，渠道 的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类 产品。 因此，基于对“李宁”问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM 公司 认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来 “李宁”的品牌优势放大。 一切从头再来，“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。 对此提议，李宁欣然同意。这一时问是在 2002 年年底。 2．“只要你想，一切皆有可能” 在确定了专业化发展战略的基础上，李宁终于找到了问题的症结： “那时候不论你做什么产品，都会有很好的销路。当产品出现问题的时候， 我们发现更新换代跟不上，设了研发中心后，又可能走另一个极端：完全 以研发为导向，没人去研究市场消费者的行为，没人从品牌战略出发做比 较长远的规划。” 于是，此时的李宁，思考的更多的是，到底什么叫运动品牌公司? 什 么叫运动品牌?“李宁”自此开始了品牌建设的探索过程，逐步开始从一 个做服装、做鞋的公司向做一个运动品牌蜕变。第四章 “雄鹰’展翅：‘因为专业，一切皆有可能”1087 此时的李宁果断地决定：“李宁”不完全以研发为导向，而是专门派 人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是 把“李宁”发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。 首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。 “李宁”回顾发展，之前 14 年竞然换了8 个广告语，从“中国新一代 的希望”到“把精彩留给自己”，到“我运动，我存在”，到“运动之美、 世界共享”、“出色，源自本色”，其广告诉求一直不明确，消费者看不到 这个品牌跟自己的关联。 于是，李宁一方面率人进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各 个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片段的认识；另一方面又做了32 场消费者座谈，挖掘消费者对“李宁”的想法。 通过访谈、调研，一切反馈信息都表明：“李宁”没有鲜明的品牌联 想。无疑，这又验证了李宁的担忧。 调查显示，在许多消费者一b 中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是 叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀；阿迪达斯则让人更 多想到的是 30 多岁的成功男士，其个性是稳健；而“李宁”则像一个 lo 岁的孩子，像一个朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却很 模糊，而其他国产品牌则无个性，人格尚未形成。 这些状况都在不断提醒着李宁，“李宁牌”的核。b 价值在消费者一b 中 并不十分清晰。现有消费群体对“李宁”的品牌认知，与“李宁”努力塑 造的品牌定位也不十分吻合，被消费者认知的某些品牌属性正是“李宁” 希望弱化的。 此时的“李宁”亟须突破自我，在消费者心目中重新树立起明确的品 牌观念。 于是，一个关于“李宁”的新的品牌个性渐渐浮出水面：“李宁”要 做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。而 “李宁”的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用“亲和”、“时 尚”、“魅力”这样的字眼来描述。很明显，“李宁”、耐克、阿迪达斯 3 个 公司面对的是不同的目标消费者。“李宁牌’应该是亲和的、有魅力的、0881稳争分才李宁 时尚的；“李宁牌”应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验 上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两 者可以用一句话来概括：“一切皆有可能”(A nything is possible)。 几个月后，“李宁”在电视上开始播放一个新的广告片：一群普通的 男孩女孩都穿着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院 里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画了一个白圈，就成 了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利索地关了灯 钮。最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能。” 在这一则只有十几秒 的广告片里，没有采用绚 丽的画面、夸张的修饰， 而是用真实的画面再现人 们对年少时的美好回忆。 广告片中所表达的含 义是：在年轻、充满活力 的人面前，外界的限制形 同虚设，一切都刚刚开 李宁品牌的广告语：一切皆有可能。 始，一切可以从无到有，“一切皆有可能”! 成长即超越。至此， “一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出 来了。 3．研发：最理智的专业化选择 IBM 公司一直处于同行业老大的霸主地位不动摇，在于它一直开发、 掌握着计算机业发展的关键技术； 英特尔公司的超级芯片，无人替代，从而成为全球通吃的产品； 微软公司在计算机软件开发方面，成绩卓然，W indows系列横扫全球； 还有耐克的“气垫”，阿迪达斯的“天足概念”…… 开发能力、技术含量越来越成为左右一个企业发展，甚至生存的重要第四章 ‘雄鹰’展翅：‘因为专业，一切皆有可能’1089 因素。据统计，20 世纪50 年代《幸福》杂志所列出的全球 500 家最大公 司，有近一半在90 年代已经消失，这些企业被淘汰的主要原因就是自身产 品质量和技术的落后。 于是，确定专业化发展战略之后，研发就变成了“李宁”最理智的 选择。 事实上，亲手创立起视同自己生命的“李宁牌”的李宁，自然不想在 若干年后被市场淘汰出局。 创新和不断追求先进技术的观念也就应该是“李宁”领导层的共同特 点。李宁坦言：“只有这样，才能使李宁公司永远跟上时代的步伐。技术 在进入知识经济时代之后就不再仅仅是技术，更是生产力和企业发展的源 泉。同样，在李宁公司，开发部门不仅仅是一个技术部门，而且也是公司 一个非常重要的经营部门。每一季，每一批产品的开发投入市场都将影响 着公司的经营效益，开发必须确定公司的产品结构、销售对象、价格定 位、科技含量、文化冲击力等要素，我们必须开发出能够影响人们生活方 式的产品，能够通过产品的文化推广成为大众购买的产品。” 当然，这并不是说“李宁”之前不致力于研发，相反，“李宁”的高 速发展恰恰是受益于它们早期领先国内行业水平的研发。早在 1998 年， “李宁”就在广东佛山建成了亚洲领先、中国最大的设计开发中心，曾高 薪聘请多位具有国际水准的设计师。不过，当对手是阿迪达斯和耐克时， 以前的努力并不能帮助它们直接获胜。 本着整合全球最好的资源，2001 年，李宁聘请了曾为罗纳尔多设计足 球鞋的意大利著名设计师玛希米里亚诺以及法国著名设计帕维奥特，为 “李宁”设计足球鞋。 2002 年，李宁在 1998 年同美国杜邦合作引进 Coolm ax 面料生产 T 恤的 基础上，再度联手杜邦，将“莱卡”面料应用于健身泳装系列产品中。 这一年的足球世界杯以后，李宁更是开始在全球第一运动——足球方 面进行尝试。这一次，李宁选择的对象是李铁——当时中国队的足球明 星。签约李铁之后，接下来，“李宁”进行了一项对自己而言挑战高、难 度大的专业化一步：为“李铁”开发球鞋——“Tie”(铁) 系列。0901籀磬分才李宁 为了完成“Tie”系列的开发，“李宁”特地从国外挖来了有 20 年工 作经验的技术研发总监，并选择了有 12 年制鞋经验的制造工厂。这个亚洲 范围内最好的技术队伍使“Tie”系列足球的研发非常顺利。 至此，“李宁”也开始摸索专业性的种种流程和要求。 2004 年 1 月，“李宁”更是从杜邦公司挖来张小岩，聘他为主管鞋类 的产品副总经理，他当时最重要的一项工作就是从全球范围内为“李宁” 寻找优秀设计资源。也就从这时候开始，“李宁”还着手进行基础科技研 究，与香港中文大学合作建立了一个脚型和运动分析的数据库，以找到适 合中国人脚型的运动鞋的理想材料和结构，并相继推出了专业足球、篮 球、网球、跑步等系列产品。 香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上与国 际顶尖品牌产品已经不相上下，许多关键性指标甚至还要优于国际顶尖品 牌，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。 此后，“李宁”的专业化进程更快了。