第二节E 蛹成蝶：打造无敌‘‘金刚之躯

第四章 ‘雄鹰’展翅：“因为专业，一切皆有可能’1075 第二节 E 蛹成蝶：打造无敌‘金刚之躯" 回顾“李宁”的发展历程，你会发现在这样一个浓缩的企业发展史 里，信息化建设被重重地描上了一笔。 办公信息自动化，为“李宁”添上了“千里眼”和“顺风耳”； ER P 系统，为“李宁”插上了坚韧有力的“翅膀”； E -PO S，更是为“李宁”的腾飞，安装上了“导航仪”； 借此，E 蛹成蝶，拥有无敌“金刚之躯”的“李宁”破茧化蝶，成就 了另一片广阔天空。 1．办公信息化整合：“千里眼” + “顺风耳” 改革家族企业制后的“李宁”就像大换血了一样，又焕发出勃勃生 机，不过整体状况还是不容乐观，市场占有率仍然不高。于是，专家呼 吁：“处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展，必须从加强企业 内部的管理做起，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。” 为了提高企业的竞争优势，“李宁”启动了办公自动化系统建设以带 动企业的信息化建设。 这个系统的建设目标是搭建起适合公司需要的电子邮件系统，逐步建0761籀窘专才李宁 立起满足公司业务需求的办公自动化应用系统。 现代科技造就的办公自动化系统，无疑是安装在企业内部的“千里 眼”和“顺风耳”。其主体包括：“李宁”的整体邮件系统的规划和实施、 办公自动化应用，具体有会议预定、论坛、名片申请、长途电话申请、电 子邮件申请、发文挂历、工作日历等。 其显著特点是，“快、易、通、省”： 快——快速实施，因为应用数量不多，而且都是已经经过长期使用提 炼的应用，因此仅仅经过简单的客户化工作就能上线使用； 易——设计应用功能不复杂，界面友好和简单，因此员工能够快速上 手使用； 通——通用性强，所有应用都是经过挑选，在企业信息化建设过程中 基本都会涉及的应用； 省——由于应用系统本身的以上 3 个特点，因此系统建设的费用并不 高，企业在并不沉重的投入后，能够很快感受到办公自动化系统带来的高 效和方便。 在系统平台方面，李宁公司的外地分公司也被统一到同一个系统平台 上，并将李宁公司的内部邮件系统与 Intem et邮件系统连通，让李宁公司 的员工利用这个系统能方便地进行内外部沟通。 在李宁公司的办公自动化系统中，最大的特色是员工绩效考核系统。 绩效考核系统主要用来管理员工。在一定时期内，对员工的工作状况 和工作效果进行动态的衡量，按照客观的考评标准对员工进行考核，根据 考核结果对员工给予奖励和惩罚，从而激发员工的工作积极性和创造性， 提高员工的工作效率，改善员工的基本素质。 通过进行绩效考评，高层管理者可以清楚地了解下属的工作状况。部 门管理者能充分了解本部门员工的工作情况，帮助提高管理效率。 利用办公自动化系统，李宁公司建立了数据化知识管理库，将员工的 知识、经验和信息积累下来，合理进行分类，让员工可以方便地查询到所 需要的知识和经验，这种全新的内部管理方式增强了企业的凝聚力，融合 了员工与企业的感情。第四章 ‘雄鹰’展翅：“因为专业，一切皆有可能’1077 通过办公自动化系统的成功建立和实施，李宁公司内部形成了电子化 办公的氛围和环境，部分业务办公开始实现无纸化。 如今，李宁公司的员工在每天走进办公室的时候，打开电脑，便开始 了一天的快捷方便的电子化自动化办公。 通过内部沟通的邮件系统，他们和处在全国各地的同事讨论工作，接 受领导的工作安排，汇报工作的进展，接收来自客户和合作伙伴的信件， 处理和客户之间的业务问题。 进人企业论坛的时候，李宁公司的员工会共同讨论企业的事情，了解 企业的文化和精神。 通过知识管理系统，将员工积累的知识、经验和信息保存下来，合理 地进行分类。在这儿，员工实现了工作知识的共享，在这儿他们能找到应 对工作中遇到的各种问题的知识和经验。 通过绩效考核系统，公司人力资源部能够将公司的 KPI考核体系落实 到人，能够对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价 报告。 对于公司来说，通过电子办公系统，将内部办公信息整合，提供更为 准确的数据依据，为公司的管理提供服务；借助系统进行企业文化的深入 宣传，进一步增强了企业凝聚力。 2．ER P 系统：国内第一家 1998 年，是“李宁”信息化建设的一个分水岭。 在此之前，“李宁”的 IT 应用是单项独立的，一套是企业“进销存” 业务管理系统，是针对李宁公司当时状况定制开发的，另一套是财务软 件，由用友软件公司提供，用以实施财务管理。随着公司运作不断规模 化、成熟化后，这种业务与财务等各自为政的模式已经越来越不能适应公 司的战略发展了。 也就是在这一年，公司领导层开始把眼光投向了企业信息化，于是也 就有了 1999 年李宁公司与 SAP 公司的合作，从而成为中国第一家实施0781籀窘哥才李宁 ER P 及 A FS 服装与鞋业解决方案的体育用品企业。 但如果追溯其中的实施过程，还是比较漫长的。从 1998 年公司正式提 出企业 ERP 构想后，在随后将近一年的时间里，李宁公司都是在寻找合适 的服务业解决方案的软件提供商。可在向一些顾问公司进行咨询后发现， 市场上很少有专门为服装行业提供信息化的解决方案，而 SAP 正是仅有的 几家之一。 同时，SAP 也是世界著名服装、鞋业采用最多的产品，NIKE 、阿迪达 斯都是 SA P 的客户。 由于当时“李宁”在管理上已达到一定层次，最重要的是，它的业务 模式 (如生产外包) 跟 SA P 的 ERP 理念是比较吻合的。在经过慎重的权 衡后，“李宁”开始了与 SA P 的世纪牵手。 1999 年初，李宁公司与 SA P 正式签订了实施合同，但由于 SAP 的软 件发布时间延后，所以真正等到上线运行已经是 2000 年 6 月的事了。 2000 年 6 月，“李宁”在国内同行业内率先采用 SA P 的 R／3 系统及 A FS 服装、鞋业解决方案，其中包括 R／3 系统的财务会计 (FI)、管理会 计 (CO )、销售与分销 (SD )、生产计划与控制 (PP )、物料管理 (M M ) 等模块。并在全国范围内，逐步建立起以ERP 为起点的信息系统，全面整 合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运 作效率和品牌形象。 2002 年 6 月，李宁公司正式运行 SAP 系统两周年。通过两年来的 SAP 系统的稳定运行，李宁公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和 集成化，并在 SAP A FS 鞋业、服装业解决方案的基础上，根据李宁公司自 身的业务发展规划和实际业务需求，优化了业务流程形成完整的管理体系。 与此同时，“李宁”的R／3 标准系统也升级到4．5B ，服装、鞋业解决 方案也升级到 A FS 2．5B 。 经过两年来的不断熟悉和掌握，李宁公司的领导及相关员工对 SA P 的 运用已经到了得心应手的程度。通过 R／3 财务会计等模块，李宁公司实现 了对客户的信额控制、业务经营的系统集成，而专门针对服装、鞋业的 A FS 解决方案，则极大地加强了李宁公司对本行业特点的价格和期货制度第四章 ‘雄鹰’展翅：‘因为专业，一切皆有可能’l 079 的整体控制。 在应用了SA P 系统对业务流程优化和重组之后，配合以市场、顾客为 导向的崭新营销体系的建立，李宁公司表现出了强劲的增长势头。2000 年，李宁公司SA P 系统数据量还不到20G B ，而到2002 年 6 月系统数据量 已经猛增到了 100 多 GB 。到 2002 年年底，李宁公司销售额预计将达到 1．21亿美元，这将是李宁公司的业务连续第 3 年以2Q％的速度增长。目 前，在 SA P 系统的强大支持下，“李宁牌”产品已经形成 30 多个大类， 2000 多个品种，产品结构13趋完善，业务量和销售额稳步增长。 李宁公司ERP 项目组负责人刘源认为，上马SA P 项目之初就定下的目 标在成功实施之后已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增 20％ 多，但是负责订单管理的销售内勤却从 1999 年的 15 个人减少到了现在的 7 个人，一个销售内勤可以轻松地管理50 个左右的客户。 在国内，“李宁”是第一家采用 SAP 的 1t／3 系统，并附加 AFS 服装与 鞋业行业解决方案的服装企业。 说起当年实施 ERP 系统的目标，李宁阐释：“通过 ERP 项目的实施， 实现企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并基于 AFS 鞋业、服 装业解决方案的实施，根据自身业务发展规划和实现业务需求，优化业务 流程。” 此后，一切运行良好，IT 系统也进一步扩大了对业务的支持功能，向 供应链的上下游延伸发展。 “李宁”的IT 建设无疑是很成功的。通过 ERP，公司实现了对客户信 用额度控制，业务经营的系统集成，对价格的整体控制即期货制度，ERP 有效地加强了对销售订单的信用管理。 当然，如果非要一个直观的数字来说明的话，最有说服力的莫过于公 司的业绩情况。2000 年，北京李宁体育用品有限公司的销售额约 7 亿元人 民币；2001 年，约为7．34 亿元人民币；而在 2002 年，李宁公司营业额达 到了约 9．58 亿元人民币。 此外，在采用 ERP 系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了 变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展080l籀争季V方李宁 部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录人等。而销售部一切以 客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。由于 IT 技术的介 入，一个销售代表最多可同时管理 30 个客户。 对此，李宁阐释道：“IT 的本质就是接受新思想，学习新经验，突破 旧模式，制造新机会。” ER P , 这个“李宁”国际化背后的英雄，在李宁的坚持下，仍旧在默 默滚动着…… 3．借力E．PO S，步入终端掌控时代 借力 ER P ，“李宁”有了强大的“翅膀”和可靠的“千里眼”“顺风 耳”；但是，在产品走出公司之后，如何从分公司和经销商的门店中卖到 消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是“李宁”没有办 法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌管理 层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。 于是，“李宁”还需要一部“导航仪”，直指零售终端控制。 2001 年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核 心部分“北京李宁体育用品有限公司” (以下简称“北体”) 所属的 12 家 地方分公司、304 家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司 运作。随着“一动”的成立，当时的 ERP 骨干冯令伟也一同调任“一动” 负责业务，同时开始组织这套系统的调研。 由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状 况，“北体”的品牌层针对产品所作的推广和促销活动就像是“无头苍 蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力”。 经销商不断反映，“这样的促销活动我们根本不需要”。公司决策层的 很多具体措施如隔靴搔痒。2002 年，李宁意识到：零售业务必须在品牌层 和决策层的视野范围之内。 于是，他和陈义宏再次做出决定：将分公司的业务重新纳入“北体” 的体系，对于零售终端的定位也开始明确：建立一个快速的渠道终端响应第四章 ‘雄鹰’展翅：‘因为专业，一切皆有可能”1081 机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实 现全国范围内灵活地调控价格和调配货品。 E—PO S 系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是 以售点的 POS 为基础的，所以项目名称被确定为“E．PO S”。这套系统还 需要和现有公司 ERP 系统 (SA P ，R／3，A FS ) 对接，乃至最后支持整个 供应链管理基础。 公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多 系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各销售点 的实际业务需求。 无疑，这又是一次挑战。ERP 的实施只是在公司内部，而这次将面对 复杂的销售结构和分销网络，“包括直营店、分销店，以加盟、合作等方 式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至 13 个分公司400 多家门店，还有 2000 家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的多维结构， 而这些全都要囊括在这套零售终端系统里。”这些工作光想想就让人咋舌。 但是，“李宁”做到了。与实施 ERP 时同样的严苛无须赘述，制定和 推进相关机制和运行流程的办法再次成为法宝。 此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端 E—PO S 系统，在规定时 间将每天的各项销售指标通过数据通信传达到分公司的 M IS 系统，也同时 传到总公司的M IS 系统，所有的销售数据及时、准确、一目了然，真正实 现了自上而下的数据关联。根据这些数据，每个销售部门可以做出各类分 析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。 ERP 无疑是让“李宁”看清了企业的五脏六腑，而 E—POS 则让它的视 角延伸到了末梢神经，面对更加错综复杂的体育服装市场，“心手相连” 的“李宁”胜算的把握又提高了几成。 用一位行业专家的话来讲，如果说“一切皆有可能”的系列广告为 “李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么，正是在“ERP ”和 “E-PO S”实施后，“李宁”将这种可能变成了现实。 “李宁”，让一切管理皆有可能!