想当苹果的富士康
你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。
——李善友
渠道是制造业难以言说的痛
2009年是中国制造业的转折点。2009年之后中国经济进入了低速增长期，尤其是以外贸出口为主的制造企业业绩大幅下滑。这一年对很多传统企业是冰火两重天的分界线，往前一年是天堂，往后一年是地狱。芬尼也不例外，往年出口订单年年增长，有几年芬尼的增长超过100%，但2009年突然进入负增长，并且当年的趋势证明出口企业高利润率的好日子到头了。当一家单纯依靠出口获取利润的企业遇到发展的瓶颈时，想到的第一策略就是出口转内销。在2009年之后，中国涌现了大批出口转内销的外贸企业，“两条腿走路”这个词一时间火遍了大江南北。
大批出口企业的产品涌向国内市场，但是很多都不赚钱，原因是受渠道的局限。在2009年遇到外贸寒冬后，我也开始考虑芬尼产品进入国内市场。当时出口欧洲的空气能热水器是销量很好的产品，我打算用这款产品打开国内市场。作为一家家电制造企业，几乎从来没有在市场上卖过任何家用产品，当时我的第一反应就是和渠道商合作。和大多数传统工厂一样，我们找到国美，对方开价每个店50万元的进场费，共1600个店，并且压款两个月以上。
也许是天生的性格原因，我绝不愿意受别人掌控。一门生意就算能赚再多钱，但是要受他人牵制，我也不会轻易去做，因此最终决定建立自有渠道。制造企业要自己卖产品、做品牌，就像富士康转型做苹果一样让人觉得完全不可能。当今的传统企业为什么转型那么困难？就是因为迈不过渠道的坎。
过去是线下渠道强势，扣点加欠款；现在的电子商务平台更加强势，不但和线下一样苛刻，而且还需要厂家出钱购买流量，竞价排名。而大多数传统企业以为电商就是从线下渠道搬到线上，实际上利润不是多了而是更少了。传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且是流量为王，谁能够吸引用户流量谁就是王道。
自建渠道在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。这次我们在遇到困难的时候不是恐慌，而是兴奋，因为我们坚信企业只有在危难的时候才会想到变革，在新旧时代更替之时，中小企业才有弯道超车的机会。
互联网可以卖一切
越来越多的传统企业向电子商务靠拢，但是在2010年时，大型的、重服务的家用产品还是很难在网上卖。第一，物流问题是大型家用产品制造商面对电子商务的窘境。我们也曾纠结过这个问题，重一百公斤，高度一米八的一体式热泵热水器，骑三轮的快递哥怎么送上楼？第二，安装服务怎么办？但是互联网时代一定是最终所有的传统交易都可以在网上进行，这是时代的趋势，在该变革的时候不先动身会后悔一辈子。本着在互联网上卖重型设备的梦想，我们设计出理想中的公司模式。
这个模式的成立要符合以下四个原则：
（1）跨越中间渠道环节、直接面向大众。把线下传统的层级代理取缔，在网上与用户直接沟通。
（2）行业巨无霸不敢轻易模仿。传统行业大佬在线下的渠道端都很强势，如果为了增加销量，贸然推动线上销售会伤害线下渠道商的利益。这种杀敌一千、自损八百的蠢事他们不会干。
（3）优秀的现金流模式——类金融模式。能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自有资金可以运作。
（4）创建一个线上、线下协同的模式。线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验，纯互联网公司很难颠覆这种O2O模式。
理想的商业模式能够落地的前提是有优秀的人才去践行，但对于制造企业，最难找的就是互联网转型的人才。就算找到这样的人才，充满传统文化的传统企业也很难把人留住。如何找到有互联网基因的人才，并能够让他持久地创造价值，成为传统企业互联网转型最关键的一步。
钱可以选出德才兼备的总经理
谋人钱财其难度仅次于夺人贞操。
——冯仑
用人民币投票
中国从事制造业的传统企业，面对互联网转型最缺的往往不是钱，而是人才。大多数传统行业的老板对互联网相对比较陌生，不知道用什么样的人可以堪当重任。企业内部放眼望去，要么不知道谁有互联网基因，要么觉得自己的员工都不行。通常情况下都是从互联网企业挖人，但大多数老板的普遍感受是挖不到真正的人才。互联网企业的人才都不愿意到传统企业工作，即使来工作也因为文化不相容很快离职。所以最后从外面请人的传统企业大多数招的都是三流人才，混日子的居多，新成立的网络部门运营不久便会流产。
同样的问题也发生在我们身上，怎样才能找到有互联网基因的人才？前面四位裂变公司的总经理都是任命，但对于做一家互联网公司，我们开始并不知道什么人选合适。那时候也想过从外面找人，没有招到。最后没办法，才想到了竞赛的方式，这个想法来源于中央电视台《赢在中国》节目。但是，问题来了，怎么选拔？我们经常搞比赛，例如唱歌比赛，我们常会发现评委都是不理性的，假如女生上来唱歌，唱得很好，给9.5分；她长得很美，一激动就给了9.8分；她再会说话一些，给10分！就算是任何人做评委都会有这种感情用事的情况，为什么会这样？因为不管谁上去，和他自身的利益不是紧密相关的，但我们要选的是股东级的总经理，必须要严肃地选出真人才。
2010年年底，芬尼举办了内部的第一届创业大赛，PK的主题是：“假如我是互联网营销公司的总经理。”为了调动企业内部全员参与的热情，我们设计了一张独特的选票。为了这张选票，我苦苦思考了两个月，一是下决心，因为经营这个新公司难度很大，搞不好会伤筋动骨；二是怎样把最合适的人选出来，而且要让公司上上下下全力以赴地支持新公司。这张选票的设计并不复杂，一共才三行：
第一行：你选谁？例如小张；
第二行：你投他多少钱？例如5万元；
第三行：签上投票人的名字。
具体的评选方法：
（1）有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。
（2）员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。
（3）选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。
（4）竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。
（5）获得投资额最大者获胜。
PK制下的血腥争夺
比赛告示张贴后，揭榜的有14个队，平均每个队4个人，共有60多个员工参与。为什么会有这么多人报名，主要是因为前面裂变的四家公司都挣钱，它们的总经理收入都相对较高，榜样的力量是无穷的。同时，因为前面的案例，员工对公司要创立一个新的公司深信不疑，机会对每个蠢蠢欲动的人都有极大的诱惑，而且这一次不同的是：看起来人人都有机会。通常民营企业是个独裁社会，老板认为谁行，谁就有机会上位，老板认为谁不行，再努力似乎也没用，而比赛让大家都有机会。但是大部分员工从来没有想过一个富士康要变成苹果有多困难。所以员工的信心对企业推行变革最为重要，如果员工对老板和企业没有信心，不跟你玩，企业什么创新也推动不了。
由于参赛队伍比较多，比赛分成了两轮进行。预赛进行得异常的精彩，得益于芬尼平时的企业文化，干什么都能玩起来，最关键的是大家都很认真，因为所有的人都不认为公司在开玩笑。其实当时我自己心中是没底的，搞不好就草草收场了。但是比赛的结果是超出预料的，冠军居然拿到了130万元的员工投资，亚军拿到了30万元，而且方案比我原来自己心目中想象的好多了，这就是竞争的结果，这更加坚定了我把这个游戏进行下去的信心。
在决赛的时候，我感觉本公司的评委对互联网在传统产业应用的判断没有把握，就把中欧国际工商学院从事互联网和投资的同学请来做评委。中欧同学们听说芬尼要用人民币选总经理，大家都很好奇，欣然接受邀请，其中甚至还有阿里巴巴的一位副总裁。
最初我感觉参加选举的员工能够拿到一两百万元的投资就很好了，所以当时就做了一个动员：如果我们哪一位员工能够拿到比如说100万元，那我投给他3倍，我另外一个合伙人也投给他3倍。
比赛过程中专业评委评得非常精彩，员工意气风发，场面就跟喷了血一样，最后单是员工投资就有950万元。要是按照当初的承诺，我就要投2850万元给总经理，联合创始人也要投2850万元。当时我手里并没有这么多现金，而且也觉得没有必要投资这么多去做一个项目。于是就跟员工商量，让他们减少投资，但是动员了几个员工，一个都没成功。为什么呢？有一个员工跟我说：“老大，你看前面四个项目投资，兄弟们都有收益，我职级比较低，轮不着我，这次终于轮到我了，你又不让我投，这肯定不行。”
我最后只有整体等比例打折，把资金盘子定为1500万元，创业团队和员工投了一半，我和联合创始人投了一半。当所有人对目标怀有坚定信心的时候，大家不会怀疑只会跟随，而信心的形成是因为看到一个个用成功而铸就的先例。因为群众投资太热情，在这样的情况下投资新公司就变成了一种机遇，那员工在日常的工作中怎会不拼命。
用人民币选出来的带头人才是德才兼备的
如果你面临这样一张选票，会把钱投给什么样的人？
第一因素考虑的一定是人品，也就是道德水平。比如，如果某员工在芬尼的工作中曾经有过污点，例如收受回扣，这种事情老板不一定知道，但是一定有员工知道。如果该员工参与竞选，知情的其他员工不但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民，选民之间肯定会传，为什么？原因很简单，例如小A（曾经有污点）参选，人气很高，有不少同事都愿意投钱给小A，小B曾经和小A在一起共事，平时小B可能会帮助小A保守秘密，但这时候因为小A曾经的污点，小B自己不想投资给小A，而且小B不但自己不投小A，他也不希望别人投。因为如果小A最终获胜，小B没投小A，这个项目就和小B没关系了，所以小B很有可能把小A的劣迹告诉其他选民。这就是为什么克林顿和莱温斯基的桃色事件会爆出，希拉里的邮件门也会被爆出的原因，共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁，这就是民主的力量。
第二因素是经营能力。如果只是道德水准很高，平常很会做人的候选人也不会被选中，因为最小投资的额度不是500元，而是5万元，不可能因为哥们义气，吃顿饭就妥协了。每个投资人都会很慎重，提前反复去了解情况，相当于尽职调查，因为员工投钱都是为了盈利，不会因为跟你关系好就把钱投给你。
最后选出来的人，就具备了两个特征：第一个是德，第二个是才。只有用人民币选出来的带头人才是德才兼备的，用其他任何办法都靠不住。
用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有其他的好处：
第一，可以避免贿选和拉票。第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，因为选民是投钱选出创业团队。决赛的时候，外面请来的评委会参与点评，主要是为了从第三方的角度审视项目的可行性。但这不是最关键的，最关键是有投资资格的员工拿钱投票，这时不会有人因为跟参赛团队感情好，而决定投5万元给他们，投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。
第二，让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了，这很重要。因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。
第三，打破论资排辈。企业提拔干部往往遇到一个很麻烦的问题，就是论资排辈，下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难超越老员工的级别，一旦越级提拔，新任总经理经常会遭到老资格员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，而且大家也愿意陪着他一起赌，原有的排序自然被打破。例如一个经理级的人愿意拿出100万元，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，有本事你也拿100万元出来参与竞选。这时候就是考验胆量和能力了，你经常会发觉这种时候原来位高权重的员工往往不敢，因为他原有的既得利益比较大，万一项目失败又回不到原来的位置上，机会成本比较高。这时候他会怎么办？我就会引导他，你参与竞选啊，看大家投不投你，大家投你我就投你，如果你不敢参与竞选，我也没有办法任命你。还有一种选择就是你投资你认为行的人，如果你不知道谁行，我给你个建议，你看××不错吧，要不你干脆把钱投给他得了。这哥们儿想想也是，因为他看好这个项目，但他自己又不敢上，唯一的办法就是把钱投给这个行的人。那会发生什么情况？这个人如果上去，原来这个职位高的员工自然会全力以赴支持新任总经理的工作。老资格的员工在公司里一般会有一定的影响力，对比他在日常工作中使绊子从中作梗，和他来支持这个年轻人，效果完全不同。所以用钱投票，论资排辈的任命问题自然会被打破。
最后决赛的结果是第一名拿到了几乎所有的员工投资，第二名只有一点点，第三名一分钱也没有拿到。常规的比赛通常是前几名比分很接近，但是用钱选人好坏很明显，因为是投资真金白银，只能投一个人，所以必须孤注一掷，最后选出来的一定就是最好的。上海润米管理咨询董事长刘润先生把芬尼举办的创业大赛比作美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举更进一步，跟个人利益的深度绑定，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票，最后选出的人一定是最具有创业能力的人。
