比强大对手更可怕的事情
企业机制要提前设立，等到出问题时再补救，将为时已晚。
——宗毅
你的企业为什么留不住人？
中国传统企业的组织形态非常类似于江湖聚义的土匪结构。因为土匪的激励机制简单粗暴，他们重义气多于重利益；他们的信条是江湖聚义，义字当头。当感情维系成为组织管理的主流时，整个团队的结构就变得很脆弱。一旦遇到外界的冲击，要么临阵倒戈，要么内部政变。
而传统的私人企业老板在人事管理上也是感情维系为主，小恩小惠为辅。所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的人干活不能偷懒，另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。最后就会造成一个结果，所有的下属都不太能干，真正能干的人全都辞职当老板去了。这就是传统组织遇到的最大问题：如何留住能力很强的核心人才？或者说用何种激励方式解决优秀人才心里的痛点？这个问题值得我们每一位实业老板思考，因为传统企业转型，最缺的就是人才。
互联网是传统管理的红色警戒
互联网时代，信息越来越趋于对称。传统组织的老板靠忽悠和恐吓难以阻止创业型员工离开。当信息和资源能够自由流动的时候，封闭型组织设立的屏障就变成了一组玻璃墙，普通人利用互联网完全可以穿透这道脆弱的障碍去连接看得见的资源。传统组织的封闭型管理基本失效，企业老板再也不能靠信息不对称来制约自己的员工。原来是笼络加愚民，现在是高薪留任，即便企业的人工成本与日俱增，但还是不能降低优秀人才的离职率。
原来在个体组织中，老板就是爷，是独一无二的权威。打工者都有极度的不安全感和自卑感。每个“宰相”都有一个皇帝梦，过去叛变不成是要杀头，而现在最多是破产，但凡有能力的人都想倾其所有去做老大。最核心的问题是企业所有权问题，而不是你给他多少钱的问题。管理权再大，毕竟不是自己家的东西，如果哪天犯了错，还是要被炒，所以当下属的始终都缺乏安全感。
2004年，当时我刚创业两年就遭遇到了一次高管离任的危机，离职的是芬尼的销售总监，也是创始团队四位核心成员之一。当创始人没有企业所有权的时候，就会有分山头排座次的江湖心态。打江山的时候也流过血，拼过命，到头来这个企业跟他一点关系都没有。当时这位营销总监开发了国内80%的业务，他觉得业务都是他做的，宗毅有什么了不起，他自己也可以做老板。
最后他在外面成立了一家跟芬尼一模一样的公司，而且把当时芬尼的生产部部长和技术骨干一并挖走。传统企业离职的高管在创业时有两样东西是他会从原公司带走的，第一是人才，因为创业公司要组建新架构，用新人不如用老同事，第二是客户资源，因为他最了解公司的成本结构和人际往来，挖墙脚最便利。所以高管离职创业，尤其是创始人分裂做同类型的公司是最危险的，比一个强大的对手可怕得多。
互联网是传统集权组织的红色警戒线。创业型员工始终都是要创业的，肯定留不住。合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。对于企业，如何建立一套机制来排解现有组织的阵痛是我们这些传统企业老板内心的焦虑。
没有组织机制，未来就没有保障
为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。在传统的江湖组织中，领导人必须是从一个胜利走向另一个胜利，如果老大稍有差错，就会遭遇权威上的质疑，不是被弹劾就是引起组织的分裂和动荡。
也不是所有的江湖组织都不堪一击，进行过体制设计的结构也可以做得很结实。例如座山雕，在组织内设立了担保人制度。
创始人团队里面任何一位可以举荐团队以外的人才进入核心层，但是必须给对方担保，一旦被担保方出现问题，担保人就要承担连带责任。这样团队内部既有竞争关系，又是一个利益共同体，而且人才可以源源不断地涌进。为什么这伙土匪能想出这样细致巧妙的机制来运行组织？原因很简单，如果他们出一点差错，丢的不是钱而是命。土匪机制的底层逻辑是性命攸关的利益共同体，顶层制度是负连带责任的人性博弈，对制度的共尊共荣是超越人治的最高权威，风险共担、富贵共享是组织的核心价值观。
所以企业内部结构的稳定不在于组织方式，而取决于制定何种机制。马云说，有一套好的制度，平凡的人在一起可以干伟大的事；一套坏的制度，好人也会变坏。
任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。我在芬尼推行裂变式创业，不是因为想要创新而去做出改变，而是因为遇到危险不得不进行组织创新。所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救，例如你的核心员工想要当老板，这很正常，在他有这个想法之前就应该准备好相应的制度，给这种员工机会，一旦他提出离职创业，一切可能都晚了，关键人员的离去对企业可能就是灭顶之灾。
在今天，老板的个体利益至上失效，怎样从一个老板变成大家是老板的转型中让组织平稳过渡？用何种激励能让员工能够从混日子走向自驱动？这些问题的答案将决定中国传统企业到底还能活多久。
把员工变为合作伙伴
富人即使倾家荡产给予穷人也不能温暖人心。穷人想要他牺牲的，并不是他的财产，而是他的骄傲。
——托克维尔
开始裂变
因为2004年的高管离职危机，我一直在思考如何避免让此类事情再次发生，而且要想办法把剩下来的高管团结起来。企业遇到核心人员出走，一定先要稳定人心。稍有不慎，就会让人心惶惶的内部出现裙带效应，群体离职都是因为善后的问题没有处理好才发生的。
在2005年，芬尼生产的游泳池热泵（泳池恒温除湿系统）里面有一个重要的配件——钛管换热器，可以有机会自己生产，按公司往常的做法，成立一个新的车间生产就行了，但是这次我想以此为契机，把所有蚂蚱系在一根绳上。
第一步，抛砖引玉
首先，我把公司的6个高管叫在一起开了个会，让他们和我及其另一个原始股东张利共同出资成立一家公司生产钛管换热器，经过简单计算，利润确实比较高。另外，芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，为配件工厂提供足量的订单。总之，无论怎么算，新成立的公司都不会赔钱。而且只要投入几十万元，以后就可能做大做强。老板在画饼的时候，员工通常的心态是囚徒困境，表面上异口同声，但内心是矛盾的，如果同意出资，万一赔了是有苦说不出；如果不投入，那老板肯定觉得自己跟他不是一条心。
第二步，软硬兼施
通常老板抛砖引玉，再加上热情鼓动，当时在场的人基本都会头脑发热，但是稍作清醒，99%的人都会退却。打工者的心态是——面对投资往往不敢，遇到投机倾家荡产。果不其然，当时在场的6位高管中的5位第二天都跟我说不想投资。我也不气馁，软硬兼施，各个击破。最后游说了4个人投资，其中一个人投资10万元当了总经理，其他3个人每人投入5万元当了股东，我和联合创始人共出资35万元，最终这个公司实际出资60万元起家。
这些人第二天异口同声地反悔，是因为当天晚上他们在一起开过小会，互相约定谁都不参与。面对这种情况，老板如果对产品有信心，可以找到这个联盟最弱的环节进行突破，往往懂产品和技术的人最容易公关。因为他们懂产品，对市场有信心，但是不想得罪同事所以不敢出头。在他们摇摆不定的时候说服是比较容易的，最后担任新公司总经理的正是芬尼的生产部部长。
第三步，“坐地分赃”
新公司成立后第一年，由于总经理是大股东，于是拼了命地干活，只用了7个月就把新产品试制成功，比预期足足提前了一年，并且当年纯利润就超过100万元。年底，我和张利决定，把红利的一半分掉。股东投入5万元的股本，一年后就收回了，这时的状态就像强盗坐地分赃一样刺激，大家像捡到钱一样兴奋。所以老板在激励政策的制订上一定要比员工期望的多，要么不分，要给就比他想要的更多，这种激励才能产生势能，干活的会更加拼命，没有参与的只有羡慕嫉妒恨，以后老板再推行新的政策，所有人都会树立信心，一呼百应。
当第一步做成后，以后说什么大家都会信。所以组织改革一定要走出成功的第一步，老板就算从自己口袋掏钱倒贴也要开头彩。因为第一次的成功，芬尼种下了裂变创业的基因，自2006年以后每年开一家新公司。这不但形成了稳定的现金流，最大的作用是让老员工出去创业获得更多的收益，腾出的位置让有能力的年轻员工可以上位注入新鲜活力，所以对企业、老员工、年轻员工都有利。
这里面有最关键的一环，4个高管投资，只有总经理出去创业，其他三个股东还是在芬尼担任高管，不参与新公司的任何运营和决策。因为芬尼是新公司的天使客户，两家公司平常的沟通和磨合都需要润滑。由于这种组织关系，股东的利益和整个流程操作的关键环节都紧紧重合，所以不需要监管就可以灵活运转。传统企业老板一定要谨记一个原则：只有各方都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。
所以芬尼在组建第二个裂变公司的时候募资100万元，其实这个公司60万元就能做起来，为什么要多募集40万元？因为需要把20位核心人员团结起来，每个人出5万元，共100万元。
私心是组织变革最大的挑战
假如我们是一个襁褓中的孩子，对事物没有任何概念性认知，我们可能对眼睛看到的一切都感到好奇，对任何好奇的东西做出的第一反应就是去触摸，而触摸的本质就是占有，所以《圣经》里有“原罪”一说，自私的基因是人类与生俱来的。
裂变创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。如果一个好的产品能够赚很多钱，但是分给高管们任何一份红利都会认为是增加了一份成本，这时老板的心态就是零和博弈：别人多拿走一分，我口袋里就会减少一分。如果换一个角度想，你的手下要出去创业，无论你怎么阻拦他都是走定了。在损失人才的前提下又增加了一个强大的对手，并且他了解你公司的很多情况。但是现在只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失反而年年拿红利，这就是正和博弈。
只有想明白了出发点的不同，才能正确理解自私和取舍。我正是因为认清了这层关系所以才会舍得割肉，而且自认为做得很聪明的一点是，新成立一家公司采取了新的组织构架。因为如果在原有的公司实行，一是老公司里面的既得利益者一般会排在前面，必然会造成重要的新成员积极性受到打击，甚至没办法开展工作。二是伤害了现有的利益格局，会使得原来的股东反对，不但使原有的组织效力退步，也容易使“合伙人制”流产。三是容易让其他人觉得是高管离职造成老板不得不做出的妥协，这样以后的高管要离职就等于给留下的员工发福利了。
在中国的传统文化中，从来就没有平等观念，只有人以群分，物以类聚。这句话看似以品性来分类，但其引申义更多的是按等级和次第来划分。人有出身的不平等，但没有一辈子的不平等。其实结构变革是外因，员工怎样看待自己在组织内的位置是内因。例如农奴社会，当奴隶天生认为自己就该一辈子当下等人时就没必要实行社会平等。但是互联网社会，草根英雄辈出，当每一个人都不甘于人下想自己当老大的时候，再进行压抑化管理及采用封闭的组织结构就会出问题。“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会”——这也是芬尼的核心价值观，员工可以成为我们的合作伙伴，而不只是员工。
50万元可以创造伟大的公司
互联网成就了小人物崛起的英雄时代。
———宗毅
传统组织的窘态
中国制造企业从时间轴上可以分为两个大的阶段：
1998—2008年，国家主导经济体制改革，外贸、投资、消费是拉动中国经济增长的三驾马车。中国民营企业获得自主进出口权，制造业在中国开始蓬勃发展。
2008年至今，新的《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）施行，对解雇劳工进行了严格的限定，使制造企业的劳动力成本有了一定程度的上升，同时中国制造企业出现了产能过剩的现象。
传统制造企业从自身来看，也完成了两个角色的转换：
第一个阶段叫“大款”，圈地、养人、扩产；
第二个阶段叫“流寇”，被互联网企业挤在夹缝中求生存。
今天的制造企业为中国承担了90%的就业岗位，其中超过6成是家族企业。这些制造业老板，有几个明显的特点：
（1）不改变现有的家族经营方式，坚持亲情管理，以稳定为重心。
（2）子承父业，但现金掌握在自己手中，只交经营权，不交财权。
（3）坚持资本保值，宁愿把现金置换成资产，也不进行生产性投资。
中小制造业老板长期的思维模式是：以老板为市场，以银行为客户，以笼络为管理，以调账为经营。这种思维是伴随中国人情社会和伦理文化一同成长的。今天中国制造业转型遇到最大的问题就是老板自身的问题，传统的控制型组织逻辑在互联网时代失效，企业老板是否能跟上时代是决定组织存活的基点。
从边缘杀入，做细分市场的隐形冠军
从创办企业的第一天起，公司就选择了一加一大于二的合伙人模式。芬尼的两位创始人，我负责技术和营销，联合创始人负责财务，互补性的顶层设计让企业的经营效力是一加一大于二。因为特性和技能的互补，合伙人之间不需要更多的磨合。企业选择合伙人一定是个性互补，整体价值观一致，并且总有一方相对需要妥协，这样在企业的战略决策中就不会出现根本冲突。在互联网时代，自身的迭代需要变得很快，合伙人一定要同步成长，如果出现步调不一致，也会增加沟通的障碍。
正是因为在创业的时候选对了合伙人，所以在芬尼的成长中都没有犯过致命的错误，任何一个伟大的公司都以几位优秀的创始人为基础，而芬尼的发展路径有三部曲：
第一部曲：正面攻击，损失惨重
芬尼跟所有的小工厂一样，靠着极少的资金开始运转。我们的初始资本只有50万元，注册手续办完后，手里的钱所剩无几。公司运营前三年的生存期走的是贸工技的路线，第一年做代理销售，第二年做贴牌生产，第三年做自有技术研发的新产品。
整个过程充满崎岖，不但遇到高管离职，而且几次现金流差点断裂。因为从事的是制冷和制热设备的生产制造，所以产品方向的选择上范围很广。当时我们也犯过所有创业者犯过的错误，向行业巨无霸发起正面冲锋，企图通过低价销售攫取一块根据地。但很不幸的是，就算赔本销售也很难撼动行业老大的领地。当时消费者进入了品牌选择的时代，默默无名的小公司很难有立足之地。
第二部曲：聚焦细分，隐形冠军
冲锋受挫后，就采取多产品线策略。这时小公司常犯的第二个毛病就出现了，企图依靠单一产能生产尽可能多元化的产品，这时厂家赌的是概率论，好坏产品一把抓撒向市场，总有一款产品能够赚钱。但是这样一来，所有单品的生产成本均上升。如果苛求毛利率只能高于市场价格销售，就算有一款产品能够卖得好，利润也被其他滞销的成品冲抵，厂家实际上是赚不到钱的。
在2005年的时候，我们才找到了正确的产品方向，向海外出口游泳池热泵。这在行业内是个较小的市场，行业大佬不会花精力涉及，弱小的工厂因为技术原因缺乏竞争力，芬尼仅用了五年时间，就成为全世界泳池热泵行业的老大。所以制造业企业选择产品和市场的时候，一定要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品制胜。
第三部曲：陷入困局，从线下走到线上
传统企业的老板都想改革僵化的组织，让企业迸发出新活力。尤其是互联网时代，年轻员工上位成为企业进步的必然趋势，但是企业老板往往很难推陈出新，总有一些老人身居高位形成强大的阻力，新的制度还没有落地就半路夭折。老板要提拔一个新人，就必然会动一些人的蛋糕，如果霸王硬上弓，新人上任伊始就开始了严酷地和传统势力做斗争的战斗，结果很难预料。这两种结果显然是企业老板最害怕的，分析利弊后，干脆就维持原样，所以传统组织大多止步不前的原因就是没有找到低成本新陈代谢的方式。
2008年年底开始，中国传统实体企业陷入困境，产品同质化、产能过剩、劳动力成本直线上升，国外的采购力大幅减弱，利润被人力和原料成本吞噬。新《劳动合同法》的施行让企业不敢随意开除员工以便缩小战线保本生存。眼看改革开放三十年累积的财富被不断回流到产业规模的维持中，很多企业老板都在抬头看天，祈盼有一天市场能够再次回暖。
随着出口利润不断降低，原有细分市场无法继续扩大，我对未来陷入了深深的恐慌。当时正值互联网交易兴起，网商的崛起大有席卷线下实体店铺之势，如果错过互联网，可能会与未来失之交臂。在这种无形的恐惧当中，芬尼被迫转型。从单纯的线下B2B，开始介入线上B2C的新领域。
与大多数做实体企业的老板一样，我最初的想法只想开个官网卖东西，但不久这个幻想就破灭了，因为根本找不到合适的人才来运营线上交易。公司费尽心思从外面挖人，但是互联网公司的人才都不愿意来传统公司工作，人才的短缺是中国传统企业转型艰难很重要的一个壁垒。正是遇到人才构架的困境，才迫使芬尼后来孕育出裂变式创业模式来进行组织创新。
我当时的心态就是感觉安逸的好日子要到头了，面对未来我们不知所措，只能被迫以身试险。稻盛和夫说：“人是很奇怪的，一旦被逼入进退维谷的境地，反倒想开了，轻松了。在改变自己心态的瞬间，人生就出现了转机。”面对企业进程的岔路口很多人选择了急流勇退，也有很多人选择抄小道，走捷径。只有一小部分人选择硬着头皮向前，边走边看。我也想走捷径，但现实情况是没有条件，也没有能力选择走近路，只能死扛。也许精彩的故事都是成功后的总结，但是残酷现实造就的伟大往往粉上了一抹幸运的色彩。
