雇佣那些比你更好的人，然后让他们保持下去。寻找那些胸怀壮志、不守常规的人。
——大卫·奥格威, 现代广告业先锋
你若爱惜自身名誉，就请结交品行高尚的人；宁可茕茕孑立，也不能同流合污。
——乔治·华盛顿
身为一名领导者，最令人激动的事情之一就是有机会雇佣那些精英级团队成员和未来的领导者进入你的团队。但是很多雇佣和晋升流程都犯了一个大错，我称之为“招聘的原罪”。这个错误是：拿那些最优秀技巧最娴熟的“实干者”当作下一任领导者的最优人选。实际情况是：一个杰出的风险分析师、会计师、机械操作师、牧师、飞行员以及其他成千上万的“实干者”的职位技能要求，与领导一队实干者或者领导一个刚刚合并的跨职能团队的技能要求，是完全不同的。但是，领导者们经常会对某些员工的优异表现留下深刻的积极印象（例如，年复一年的优秀业绩、提升产品质量的能力、让公司获益颇丰的非凡法规解读能力），并提拔这些员工作为他们超强个人绩效的奖励。当然，也有不少经验丰富的实干者能够成为令人尊敬的优秀领导者。但是，领导者的选拔过程应该是以他们是否适合领导者职位为标准，身为实干者的杰出业绩并不应对这一过程产生过多影响。
那么，如果你正打算雇佣一名实干者当领导者呢？我建议你还是放弃这个打算，继续招聘那些具有成为未来领导者潜力的人。我宁可选择一个有上进心的、学习灵活的、能够积极改进工作环境的候选人，哪怕他只符合70%至80%的职位技能要求；也不会选择一个具有高度娴熟的职业技巧，却缺乏激情和学习灵活性的候选人。我会使用我的业务来培养他的在职技巧，并且利用他帮助我培养更多的人。一名只有基础职业技巧的候选人，无法成长为一名领导者，他很可能只是作为一名高效的团队成员在领导岗位苦苦支撑。
开始招聘
如果你在人力资源管理部门有工作伙伴，那么你应该立刻开始利用他的技巧和经验来帮你选拔人才。人力资源部的家伙们可都是招聘雇佣的专家，他们拥有公司组织层面的眼光视角，可以帮助你寻找那些隐藏在组织内部最深处的人才，或者可以给你寻找组织外部人才的目标范围、目标环境建议。
你的人力资源部搭档还能为你提供若干工具，帮助你评估候选人，对他们进行优先排序，这样你就能够更好地了解候选人的个性、工作技巧、动机、智力、文化适应能力，以及其他你需要了解的能力。人力资源部搭档还能够帮助你了解公司内部的每名候选人的工作经历，以及这些经历是如何转化为他们的能力模型和职业道路的。
这些工具可以帮助你了解每名候选人的“欠缺之处”，了解这些欠缺是能够通过指导来进行填补，还是最终会阻碍这名候选者获得成功。这里有两点你需要记住：
1、除非你试图填补的职位是一个全新的职位（不管是在团队中还是在公司组织中），否则你就是这个职位的专家。你应该引导帮助你的人力资源部伙伴，界定理想候选人应该具有的行为举止和个人特征。
2、招聘和雇佣更像是艺术，而不是科学。在调查每名候选人的专业技巧以及文化适应性上，你的“胆量”将起到非常重要的作用。在雇佣和招聘上，经验是最好的老师，因为只有时间才能告诉你你的选择是否正确，错误雇佣的代价非常昂贵。所以你应该培养你的“胆量”并且不断校准其精度。
你可以毛遂自荐参加面试团队的工作，这样你可以学习借鉴其他面试官的行动，来磨砺自己的雇佣能力。你要问大量的问题，找到公司中最出色的筛选者，以及他最出色的原因。
招聘第一优先因素：领导力
我认为，你应该雇佣的是那些表现得像个领导者的人，他们的专业技巧应该放在第二位考虑（这是我在多个不同类型的组织的不同层级职位中摸爬滚打得到的经验）。如果他们具备我之前写到的领导能力（包括追随力），那么这些领导能力将会放大他们专业能力的效果。记得要避免犯下“招聘的原罪”，当你在寻找一名杰出的（或者拥有成为杰出潜力的）领导者兼追随者时，不要考虑那些杰出的“实干者”。当然，我并不是说他们理解并完成专业任务的能力是无关紧要的，这是他们符合职位的最低要求。不过，对那些可以提升的入门级职位来说，你应该雇佣的是领导才能和潜力，然后再使用你的商业模型进一步培养打造他的专业和领导力技巧。
在通用磨坊，营销部门的招聘流程是极其严格的。第一轮面试包括了基于场景的智能测试、创新性及个性测试以及高达六种的行为基础面试，这一切都要在一天内完成。公司寻找的候选人，要能够在“当天”就完成工作，更重要的是，以面试的职位为基准，他们至少要有能够晋升两级的潜力。当招聘团队筛选出来自全国的MBA前十候选人时，他们知道马上就会获得心仪的人才了。他们将候选人范围缩小，挑选出他们认为有潜力成为公司未来营销主管的几个人。真正符合他们心理预期的候选人，具有在责任和复杂度不断增加的情况下，依旧能够获得优秀业绩的能力，并且能够成功引导公司内部政策和文化暗流。这个过程是“要获得世界级人才”理念的结果。
那么，有哪些方法可以衡量候选人的领导力潜能呢？答案是：看他过去的经历。在投资中，你经常会听到这样的免责声明：“过去的表现并不能保证未来的业绩成果。”在这里，对于那些正在忙于招聘的领导者们，我要提出一句更好的格言：“几个数据点就能形成一个趋势。”请记住，一旦候选者们都达到了最低标准，那么你需要缩小候选范围，只留下几个最有资格的候选人。这时，选择的艺术性开始大于科学性。
我建议你去找找他们过去的记录（某些情况下你甚至要追溯到他们高中时代的记录），看看他们是否被老师、教练、管理者甚至是他的同伴们委派以领导角色。在高中和大学时，这名候选人是否担任过若干个运动团队的领袖？他是否获得过“雄鹰童子军”的称号？如果候选人是女性，她是否获得过女童子军金奖？如果他没上过大学，那么你能从他的工作历史或者其他活动中了解到什么？他是否一直都在争取担任正式的及非正式的领导角色？如果他上过大学，那么他是否担任过宿舍管理员（美国由校方选拔学生担任宿舍管理员）？他是否以低年级学生的身份加入了校园课外活动团队，并且最终领导课外活动团队获得地区甚至全国级别的奖项、声望？他是否能够清楚地讲述他身为领导者角色的漫长历史？这段历史能否不仅显示了他个人的创业精神，还能展示他带领企业或者团队达到了一个全新的成功高度？这些记录是你要去寻找或者询问的。候选人每一次的回答都应该是围绕他的领导力展开的；他谈论他的团队以及团队成功的方式，将会显示他的领导力风格。
同时，你还需要调查候选者们的学习方式。他们是否通过学习获得新的技能？他们是否能够在艰难的环境中（比如一蹶不振的市场，或者正在走下坡路的公司）依然达成优秀的工作业绩？
在人力资源管理的合法限度内，你要探查他是如何在工作之外进行学习的。他们是具有广泛的兴趣爱好，还是只有一到两项深度兴趣爱好？这跟问题并没有错误答案——唯一可能的“错误”是你拿二者之一作为“正确”的标准答案。那些具有最高学习灵活性的人，会用他们话题知识的广度及热情让你震惊。与智能测试相比，学习灵活性是更好的领导力成功预测值。
“4E1P”模型：评估候选人
我是杰克·韦尔奇主观模型的粉丝，尤其是当我对候选人进行主观评估时。对每一个属性我都使用1至10分来进行表示：
候选人是否散发出能量（Energy）？基于你对候选人的全部了解（包括非正式情况下获得的了解，比如面试前的晚餐，或者参观工厂时），他看起来是否具有足够的内部动力来驱使他不断前进？你对他的个人能量评价如何？1至10分他能获得几分？
候选人是否具有激励（Energize）他人的能力？他的存在是否“点亮了房间”，并且让你很愉快地去了解他？他能量的火花是否传递给了他人？他是否能够充满激情地接受责任？他是性格悲观的小驴屹耳还是乐观自信的跳跳虎？1至10分他能获得几分？
候选人的答案中是否表达出了他的“界限”（Edge）——一个他在理性状态下必然能够达到的境界？他看起来是否能够进行健康的内部竞争，并且坚持不懈地追赶、超越那些外部竞争者？在他只拥有70%的预期信息时，他能否根据这些已有信息做出艰难的抉择？他是否处事果断？1至10分他能获得几分？
他是否具备单独及与团队合作执行（Execute）计划的能力，能够实现完成任务、实现组织愿景？他是具有“影响力”的，还是一点都“不活跃”的？他是否与他人一起充分利用了他的商业头脑和人际关系来完成“大事”？1至10分他能获得几分？
说了四个“E”，最后是一个“P”：这名候选人是否具有激情（Passion），在面对极小的成功可能性时依然坚持不懈，团结他人为事业而拼搏？他的激情——对工作的、对团队的、对目标的、对事业的——是他前进的动力，尤其是在很难实现一个“E”甚至四个“E”时。在他讲述故事时，他是否将你描绘进了他的未来愿景中？他在描述一个特定挑战时，是否身体前倾屁股坐在椅子的边缘？他是否将自己的激情，与某个大于他自己的促进因素联系起来？不管是什么任务，他是否都能保持适度的激情？1至10分他能获得几分？
再次重申，这些都是主观的衡量，同一面试团队的不同成员会获得不同的数值。使用这种方法，可以让几种重要的衡量条件集中显示在一个数值中，这个粗糙的数值可以让你将候选者进行某种程度上的比较。
关于招聘和雇佣，你还需要知道什么
对于每名候选人，即使他们相当缺乏经验，我都想知道他们达成的重要成就有什么。他们的答案，就是通往他们心理活动和工作风格的一扇门。我希望他们的答案能够以这种框架来进行：
首先，我希望他们确切地告诉我他们做过些什么，回答应该具体并且充满了热情。然后，我希望他们为我讲解一下背景：为什么这件事如此重要，却又难以成功？我希望他们能向我解释他们的思考过程：他们是如何研究这个问题的，又如何得出他们的结论？对于任务需求，他们是否提高一到两个职位等级去考虑？他们采取的是情绪取向还是理性取向？他们的思考是长期的吗？他们的思考是战略性的吗？他们的回答会显示他们如何看待他人，显示他们的问题解决过程，显示他们的逻辑思考和批判性思考能力，所以，你需要仔细倾听并琢磨那些隐藏在他们答案字里行间中的意思。
最后，我希望他们解释他们是如何执行解决方案的。再一次，他们答案中显示的内容将远远超出他们对问题和挑战的处理。他们会告诉你在行动中，他们允许或者要求他人承担什么角色。你将会了解到他们如何激励他人。他们是否像汤姆·索亚（马克·吐温《汤姆·索亚历险记》的主角，个性天真活泼，追求自由）一样，当缺少权威时依旧能够影响他人？他们是否足智多谋、有创造力？当他们描述他们如何克服障碍时，你可以了解他们具有的是“我能行”的心态，还是失败主义者态度。你听到的线索可以帮助你判断他们的做事方法是否能在你的组织文化中获得成功。
每个公司组织都是不同的。关键在于，当你通过招聘雇佣程序来“淘金”时，你需要确认你挑选的候选人能够适应并融入企业文化，因为领导力的产生与文化密不可分。所以，你要告诉他公司组织的使命宗旨，并描述其价值。然后，你要向他询问这些理念和价值是否已经与他的生活产生过联系。然后，你还要询问他的个人使命宗旨是什么，然后仔细观察他如何回应。
你可以雇佣一个非常熟练、成就斐然的领导者，即使他的做事方法与公司的风格不符。你可能发现一个新雇佣的领导者能够帮助你激励团队，为团队和组织带来好的改变。但是，你也可能雇佣到一个与组织文化相冲突的人，这个人最终会将你和自己带入失败的深渊。就此来说，雇佣更像是一门艺术而不是科学，你则要对此完全负责。所以，你需要好好锻炼一下你的胆量了。
最后，我喜欢那些能够在招聘过程全程（尤其是候选人不分伯仲时）与我保持经常性联系的候选人。虽然这种衡量方式更加主观，但是其中也富含各种信号和信息。他是否能以专业方式来赞美我的公司和我们的工作？还是说他以一种空洞的方式来进行赞美，听上去粗编乱造毫不真诚？他是否同时以专业身份和私人身份与我进行沟通？他讲述的故事是否帮助我做出决定，让他在成为我办公室“邻居”的同时也成为我家的邻居？
我同样也想被人需要。我希望候选人们能够巧妙地向我表述他们的技巧非常适合这个职位，他们就是那个我正在寻找的人。我还希望看到他们的兴趣与工作一致。他们是否试图与我建立一种融洽关系？还是说在这段刚刚开始的关系中，只有我一个人在努力付出？我希望看到他们表现出对下一个招聘环节的兴趣，并且试图了解更多信息。我不会在这时就要求他们做出承诺，因为还为时尚早。所有我想知道的，就是他们是否有足够的兴趣，我希望看到他们的兴趣大到足以进入关系的下一阶段。
“A-B-C, A-B-C”是一句专业销售的口头禅，意思是“永远保持沟通，永远保证成交”（Always-Be-Connecting, Always-Be-Closing）。我希望在招聘全程候选人都能与我保持沟通。我希望他能够以一种微妙的方式与我“成交”，并且能够在最后“强硬”地表明他的“成交”意愿，如果他是真的感兴趣的话：“科里，我很感激你与我的谈话，我从你身上学到了很多东西，也从你的团队、这个招聘流程中学到了很多东西。我希望我是一名非常有竞争力的候选人，同时我也迫不及待地想从下一环节中学到更多。”这些就够了。我不希望听到：“你愿意嫁给我吗？”不过我倒是很希望听到他想与我进行“下一次约会”。最好的候选人会在招聘全程保持沟通，并且表达出他们对于“软”成交或者“硬”成交的兴趣。
其他一些冒出来的想法……
当你缩小候选人范围时，下列这些问题可能会对你的决策有所帮助：
1、他是否与组织文化相融？
2、如果是，他是否符合你的“理想”候选人条件的80%？
3、如果是，在你看来能教会他剩下的20%吗？
4、如果是，他剩下的20%部分是否与团队整体的“20%”有所不同？如果你雇佣他，你是依旧脆弱无助，还是说他能够强化团队的某处缺点，并且学习发展出职位需要的剩下那“20%”的能力？
如果候选人符合职位的技能要求，并且面对上面四个问题你都能做出肯定回答，那么这名候选人值得你试一试。
再加上回访电话
我习惯在面试过去几天后，给我最感兴趣的候选人打一个回访电话。在电话中我会问他们一些问题：
1、你的应聘体验如何？
2、对评估你有任何问题吗？
3、你觉得你每次面试整体如何？
4、你觉得你的表现如何？
5、你觉得你“搞定了”什么？
6、如果可以再次来过，有什么你可以做得更好的地方？
7、你从我们身上学到了什么？
8、有什么让你惊讶的事情吗？
9、还有其他你想问的问题吗？
我可能会巧妙地询问一些面试团队关心问题。
我发现，这种跟进回访电话能让我进一步地了解候选者的自我意识和文化融入感。同时，这也给了候选者一个机会，针对那些可能动摇面试团队的问题进行二次演说。
你也会犯错
不管你的招聘流程多么缜密，你总会犯下一些错误，雇佣一些会伤害到你职业生涯和事业的人。对此，适度的自责是好的，但是你要抑制住过于自责的冲动。还有，不要太快就放弃那些新招聘进来的人，毕竟适应一个新公司和新的企业文化会花费一些时间。
我最糟糕的一次候选人潜力评估，那是我在海军学院就读时，作为一名三年级学生，我接受了一项任务，内容是评估一位名叫马特·布朗特的大一新生，并给予他适当的挑战。在年轻海军学员马特的大一时光中，我对他极其挑剔，分派给他很多过分的挑战任务。但事实证明，我糟糕的眼光和不成熟的“胆识”大错特错：马特成为了一名出色的海军水面作战军官，然后他成为了密苏里州国务卿，并随后当选为密苏里州有史以来第二年轻的州长。回顾马特的职业历程，我一直都为自己对他的错误评估而感到羞愧不已。因此，我不断告诫自己可能会看走眼，即使对那些我十分满意的候选人也一样。
招聘的错误可是代价巨大的。一次错误的招聘，很可能会花费你第一年职位总薪酬的70%~80%来弥补这个错误，这还不包括人力成本和心理压力。身为一名领导者，你要有责任去培养发展你的追随者和团队成员的能力，有机会去指导和招聘公司内部候选人，有能力将新人才和新理念从公司外部引入到组织内部。最优秀的领导者们可以平衡这三者，坚持不懈地寻找人才，并且永远都会寻找到那些具有领导潜力的领导职位候选人。通过“领导力透视镜”来审视你的招聘行动，你会通过招聘及培养那些最优秀的领导者来提高你的工作成果。
总结和练习
章节重点：招聘和雇佣那些首先能够表现得像个领导者，并且具备你需要的重要职业技能的那些人。你需要使用严格的流程筛选出优秀的候选人，这些候选人应该能够讲述许多关于他们学习灵活性以及达成非凡工作业绩的工作经历。然后，你需要向他们介绍你的组织文化，并且评估他们是否能够融入其中。请记住，没有什么“完美的候选人”，就好像没有完美的配偶一样；只有可以成长为得力工作伙伴的候选人，如果你的选择没错的话。
重点应用：首先，你必须明确你要寻找的是什么，主观和客观的。其次，你要与你的人力资源部伙伴合作，使用尽可能多的工具，广泛撒网获取尽可能多的优秀候选人。然后，你需要缩小范围，直至找到一名杰出的新团队成员。招聘失误的成本代价不菲，但是在招聘的最后阶段，你可以通过观察确定彼此的共同兴趣，来提高你招聘的成功率。
个人计划：
为了学到更多关于招聘和雇佣的知识，我要学习/阅读/研究。
为了得到更多的专业见解、指导和建议，我会与进行联系。
我会要求来监督我，帮助我保持对的责任。
为了获取那些我尚未完全掌握的要素/能力的相关经验，我会在(日期)之前去做。
?卢·阿德勒，《启用智慧者：业绩型杰出团队建设》（Hire With Your Head: Using Performance-Based Hiring to Build GreatTeams）
?拉姆·查兰，《成功领导者的八项核心能力》
?杰夫·柯文，《我比别人更认真》
?罗伯特·W·伊钦格，《100件人力资源管理需要知道的事情》（100 Things You Need to Know: Best Practices for Managers and HR）
?马尔科姆·格拉德威尔，《新男孩网络：工作面试到底能告诉我们些什么》（“The New-Boy Network、” ）《纽约客》杂志， (2000年五月二十九日)
?马尔科姆·格拉德威尔，《异类：不一样的成功启示录》
马尔科姆·格拉德威尔，《天才迷思》（“The Talent Myth、” ）《纽约客》杂志，（2002年七月二十二日）
?史蒂芬·亨特、《成功雇佣：员工评估与雇员选择的艺术与科学》（ Hiring Success: The Art and Science of Staffing Assessment andEmployee Selection、）
?弗兰克·伦茨，《赢:从平凡到卓越》
?艾德·迈克尔斯，海伦·汉德菲尔德琼斯，贝丝·艾克斯罗德，《人才战争》（The War for Talent）
?劳伦斯·J·彼得，雷蒙德·赫尔，《彼得原理》
?丹尼尔·平克，《全新销售 : 说服他人,从改变自己开始》
