11.对事不对人

汤姆斯·J·沃特森曾说:“你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM。”我也经常用我的座右铭来影响我们管理团队:“搞定人就可以搞定这个世界。”

对于企业的管理者来说更是如此。其实作为企业的NO.1,管理者没有必要什么事情都亲力亲为,更不需要各种专业知识和技能都具备,他要做的,就是有善于发现人才的眼光以及利用人才的头脑,只要把人管好,就能够把事情做好。

所以,企业家“对事不对人”的观点要改变。有不少企业家的绩效管理从一开始的出发点就不对,把对人员的管理,变成了对事务的管理和命令了。

★案例:某电器厂疏于对人的绩效管理

某电器厂有员工200人左右,从去年年底开始做绩效管理。但是他们的绩效管理不是真正意义上的管理,而是单纯的对任务的下达。他们的领导在员工大会上,会给每个部门布置每个月的指标任务,要求各部门必须完成,完成了有奖励,完成不了负责人要受罚。然后再由各部门的负责人,把全部门的任务细化,分配到每一个员工的头上。比如,组装部的任务是在接下来的1个月,将生产部生产的零件的80%组装成成品,该部门有40人,分配到每一个员工就是每人要做2%的工作,少一点都不行。还有值得

一提的是,员工如果出现安全事故,那么将会受到严厉的惩罚,不管你之前的业绩多么出色。

这家电器厂的绩效管理,本身就忽视了人的作用。他们只注重企业的利润,认为把下达的任务完成了,绩效管理的目的自然也就达到了。

还有就是,对于员工的要求太苛刻了。每个员工的工作能力都是不同的,工作态度、工作作风也是风格迥异,有的人是慢工出细活,也有的人则是坚持高产,有的员工一个人能干别人三个人的活,有的员工则做工作拖拖拉拉。所以,像这样平均地把任务分派到员工身上,就显得有些太过于草率了。并且,一旦出现安全事故,就要严厉处罚肇事员工,这一点也是在做绩效管理的时候不提倡的,人非圣贤孰能无过!如果连改正错误的机会都不给他,那么企业的气量和眼光就显得太过狭獈。

美国有一家铁路公司就做到了这一点。有一次,该公司的一个铁路管理员(负责在火车经过时拨动变轨闸门的),由于工作疏忽,在火车经过前忘记了拉下变轨闸,结果导致火车驶向了一条年久失修的的轨道,出现了意外事故,造成上百人的伤亡。企业的高层坚决要开除这名员工,但是该公司老板却力排众议,要求将这名员工留下来,并继续担任铁路管理员的职位。他的理由很简单:一个已经在这个岗位上犯下重大失误、并且造成了重大损失的人,下一次必定会小心谨慎,如果换了一个人,也不能保证类似的事件不会再发生。果然,这位员工留下之后,在之后的工作中格外认真小心,再也没有犯下过错误。

由此不难看出,对于人员的管理一定要讲究循循善诱,并且对他们要加以引导和鼓励,在他们出现问题时,能够怀着包容的心态,这样才能让企业的员工团结一心、士气高扬,做出好业绩。

人是企业最大的资产。绩效管理重视管理者与员工之间的交互协调、双向沟通,重视企业目标完成上的一致性。管理者结合员工自身情况给予恰当辅导、有效监督,帮助员工不断改进绩效,实现员工工作能力的提高,并激励员工为实现企业目标而努力。在现代职场,管理者不可仅仅扮演监工形象,更不能将员工看作干活的工具。员工应该被当成社会人、文化人、经济人来看,而管理者需要给予员工认可和尊重。绩效管理的实质就是通过管理者与员工的共同努力来提高组织绩效,在这个过程中,管理者最合适的角色是教练、辅导员或者朋友,而他的目标就是保证整个管理过程向着良性循环的方向发展。

总而言之,绩效管理本身就是对人的管理,没有搞定人,也就不可能干好工作。绩效管理的核心目的就是为了调动人的积极性,提高人的工作绩效,从而给企业带来经济效益。所以,顺应人性的管理,才是最好的管理。

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