汤姆斯·J·沃特森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”我也经常用我的座右铭来影响我们管理团队：“搞定人就可以搞定这个世界。”
对于企业的管理者来说更是如此。其实作为企业的NO.1，管理者没有必要什么事情都亲力亲为，更不需要各种专业知识和技能都具备，他要做的，就是有善于发现人才的眼光以及利用人才的头脑，只要把人管好，就能够把事情做好。
所以，企业家“对事不对人”的观点要改变。有不少企业家的绩效管理从一开始的出发点就不对，把对人员的管理，变成了对事务的管理和命令了。
★案例：某电器厂疏于对人的绩效管理
某电器厂有员工200人左右，从去年年底开始做绩效管理。但是他们的绩效管理不是真正意义上的管理，而是单纯的对任务的下达。他们的领导在员工大会上，会给每个部门布置每个月的指标任务，要求各部门必须完成，完成了有奖励，完成不了负责人要受罚。然后再由各部门的负责人，把全部门的任务细化，分配到每一个员工的头上。比如，组装部的任务是在接下来的1个月，将生产部生产的零件的80％组装成成品，该部门有40人，分配到每一个员工就是每人要做2％的工作，少一点都不行。还有值得
一提的是，员工如果出现安全事故，那么将会受到严厉的惩罚，不管你之前的业绩多么出色。
这家电器厂的绩效管理，本身就忽视了人的作用。他们只注重企业的利润，认为把下达的任务完成了，绩效管理的目的自然也就达到了。
还有就是，对于员工的要求太苛刻了。每个员工的工作能力都是不同的，工作态度、工作作风也是风格迥异，有的人是慢工出细活，也有的人则是坚持高产，有的员工一个人能干别人三个人的活，有的员工则做工作拖拖拉拉。所以，像这样平均地把任务分派到员工身上，就显得有些太过于草率了。并且，一旦出现安全事故，就要严厉处罚肇事员工，这一点也是在做绩效管理的时候不提倡的，人非圣贤孰能无过！如果连改正错误的机会都不给他，那么企业的气量和眼光就显得太过狭獈。
美国有一家铁路公司就做到了这一点。有一次，该公司的一个铁路管理员（负责在火车经过时拨动变轨闸门的），由于工作疏忽，在火车经过前忘记了拉下变轨闸，结果导致火车驶向了一条年久失修的的轨道，出现了意外事故，造成上百人的伤亡。企业的高层坚决要开除这名员工，但是该公司老板却力排众议，要求将这名员工留下来，并继续担任铁路管理员的职位。他的理由很简单：一个已经在这个岗位上犯下重大失误、并且造成了重大损失的人，下一次必定会小心谨慎，如果换了一个人，也不能保证类似的事件不会再发生。果然，这位员工留下之后，在之后的工作中格外认真小心，再也没有犯下过错误。
由此不难看出，对于人员的管理一定要讲究循循善诱，并且对他们要加以引导和鼓励，在他们出现问题时，能够怀着包容的心态，这样才能让企业的员工团结一心、士气高扬，做出好业绩。
人是企业最大的资产。绩效管理重视管理者与员工之间的交互协调、双向沟通，重视企业目标完成上的一致性。管理者结合员工自身情况给予恰当辅导、有效监督，帮助员工不断改进绩效，实现员工工作能力的提高，并激励员工为实现企业目标而努力。在现代职场，管理者不可仅仅扮演监工形象，更不能将员工看作干活的工具。员工应该被当成社会人、文化人、经济人来看，而管理者需要给予员工认可和尊重。绩效管理的实质就是通过管理者与员工的共同努力来提高组织绩效，在这个过程中，管理者最合适的角色是教练、辅导员或者朋友，而他的目标就是保证整个管理过程向着良性循环的方向发展。
总而言之，绩效管理本身就是对人的管理，没有搞定人，也就不可能干好工作。绩效管理的核心目的就是为了调动人的积极性，提高人的工作绩效，从而给企业带来经济效益。所以，顺应人性的管理，才是最好的管理。
