第一篇 第二章 领导力是什么领导者的“三力”(1)

领导者最大的苦恼,就是为自己设定诸多冠冕堂皇的目标,比如销售额、市场份额、利润、EVA等,却找不到实现这些目标的方法。这些目标虽然很有价值,但实际上却并不由领导者控

制。领导者必须把这些冠冕堂皇的目标分解成通过自身努力、凭借自身能力能够实现的子目标,即组织的能力、动力、合力。而能力、动力、合力这三个关键名词构成了领导者的业绩公式,即业绩=能力x动力x合力+外力。能力、动力、合力,正是领导者必须负的责任。

可能很多人都读过索尼前任高管写的《绩效主义毁了索尼》。绩效主义能否毁了索尼我不知道,不过,我可以负责任地说:找到客观、准确评估领导者业绩的一套名词,是个让人头疼的难题。

现存的KPI体系不但解决不了这个问题,反而让人更头疼!

前不久,我曾问一位人力资源总监:“如果贵公司没有绩效评估,会发生什么?”她沉思片刻,说:“会更好。”

“三力模型”

人们对绩效评估如此反感或头疼,那么到底应该用什么来衡量领导者的成效?

衡量领导成效,关键在于寻找到合适的名词。关于名词,我们可以找到不同的版本。衡量企业经营管理成效常用的名词有:团队士气、市场占有率、品牌忠诚度、销售额、税前利润、上市公司的市值、EVA等。

菲利普?万?胡瑟(Phillip Van Hooser)在他写的《领导者必知:常识领导力11条基本原则》(Leaders Ought to Know: 11 Ground Rules for Common Sense Leadership)一书中提出了管理的6个目标:安全、效率、利润、质量、创新、士气。在我看来,这6个名词难度递增,价值亦递增

以上这两套名词系统,比较适合总经理或CEO这样的大领导。著名管理咨询公司盖洛普(The Gallup Organization)的版本Q12,则适合所有层级的领导者。下属对这12个问题的回答,能折射出一个领导者的领导成效。这12个问题分别是:

◇我知道公司对我的工作要求吗?

◇我有准备好我的工作所需要的材料和设备吗?

◇在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

◇在过去的六天里,我因工作出色而受到表扬了吗?

◇我觉得我的主管或同事真心关心我个人吗?

◇公司有人鼓励我的发展吗?

◇在工作中,我的意见受到重视吗?

◇公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

◇我的同事们努力想把工作做好吗?

◇我在公司有一个最要好的朋友吗?

◇在过去的六个月内,公司有人和我谈及我的进展吗?

◇过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

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