国药集团也是这样，在做好医药产业的基础上，我提出了“大健康平台” 的业务发展规划。如在医疗领域，2013 年国药中原医院管理有限公司成立， 国药集团以现金出资，占股70%，对新乡市的5 家医院进行集团化管理。这类企业化运营的医院未来将在公立医院改革中产生“鲶鱼效应”，同时也将为药品和医疗器械销售提供稳定的市场。另外，国药集团还投资控股了现代阳光健康体检中心，进入养老产业，这些都拓展了企业的发展空间。
尽管这些年来一直在走专业化发展道路，但最近我也常常反思过去中国建材集团和医药集团在战略规划上有什么欠缺，想来想去就是局限于专业化， 投资业务过于单一。现在的央企大都是专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业基本上同属一个专业。这样做的初衷是促使企业做精做强专业， 同时减少盲目投资的风险。但现在回过头看，专业化有利也有弊，最大的问题就是缺少了对冲机制。在周期性行业中，行业景气时，企业可能赚很多钱， 但行业不景气或遇到经济周期性下调时，就会出现巨亏。
所以我现在的想法是把“有限相关多元”战略调整为“有限多元”战略， 也就是说，在专业化的基础上探索多元化发展，投资不再局限于业务相关性， 而是从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重投资业务之间的对冲机制，构筑业务组合力。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。
当然，多元化不代表什么都做，投资的产业要能与现有业务产生协同或互补效应，实现组合优化。如果投资管理不严，决策过于草率，东一榔头西一棒子地乱投资，超出投资能力范围，由此导致的一次失败就可能把企业拖垮。因此，在如何花好投资这笔钱上，一定要预防投资失控，防止盲目的多元化扩张。
根据党的十八届三中全会精神，今后有条件的国企将改组为国有资本投资公司，以股权形式投资混合所有制企业。我们应以此为契机，系统思考企业的战略方向，调整企业的业务架构，在专业化和多元化之间做好战略布局。投资公司应以多元化投资为特征，下边的实体公司则要做到专业化，二者相互弥补，合理搭配，实现获取投资收益和提高核心竞争力两不误。
对于投资公司来说，钱从哪里来？我认为，产融结合是必然选择。现在， 我国实体公司的融资成本很高，几乎是为银行打工，自身利润很薄。因此， 改革应赋予投资公司金融职能，降低融资成本，补足企业构造财团型投资公司的金融短板。这也是很多大企业想涉足金融的根本原因。
另外，作为投资者，不能只当好“东家”，还得看住“掌柜”，确保合理的投资支出。不然的话，虽然把准了投资方向，投资成本却控制不住，致使运行成本高企，企业投产之时就是关门之日。企业最容易犯的错误，就是投资时花钱如流水，而在管理成本上却强调“干毛巾也要挤出三滴水”。所以，我建议企业要把控制投资和控制生产经营成本结合起来，投资的时候一定要精打细算。
总之，企业投资是门大学问，既要把握方向，按企业的战略进行，还要控制规模，使未来投资的企业能低成本运行。同时，一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力，使未来的企业之间能有一定的协同能力，最终取得“1+1>2”的效果。
