2008~2010 年，陆正耀先后见了不下100 位投资人。金融危机后全球经济走向何处扑朔迷离，几乎所有行业都在谷底徘徊。每到一家基金的办公室，陆正耀觉得就好像把衣服脱光了让大家看：“转来转去，有的说我屁股大，有的说我腰太粗，最后觉得我哪儿都不行……”那两年，也是对陆正耀人生影响最大的两年：到底坚持不坚持？坚持多久？出人意料的是，2010 年6 月，联想控股以“股权+ 债权”的方式向神州租车注入12 亿元投资。这时不少投资人反过来找到陆正耀，说：我们能不能跟投一点儿？
也正是这次投资，陆正耀放弃了创始人最看重的控股权。事后接受采访时，他说做这个决定只用了3 秒：“企业做大了都是大家的。租车这个事情只有通过债权融资才能做成。我们这样一家成长中的民营企业信贷的成本极高，因为有联想控股这个大股东，他能提供这种支持。”解决了资金问题，陆正耀一边砸下近亿元，通过分众传媒等渠道进行广告轰炸，一边斥巨资大量购车。短短半年，神州租车不仅知名度暴涨，而且车队规模从700 辆猛增至8 000 辆。“柳传志干租车”这种高端财经新闻和地面渠道广告的高频度推送，使陆正耀把神州租车变成了租车的代名词，更培养了普通老百姓租车的消费习惯。
2012 年7 月，神州获得全球最大私募股权投资机构华平投资2 亿美元的投资。
2013 年4 月，神州租车获得全球最大汽车租赁公司赫兹价值超过2 亿美元的投资。
如今，联想、华平、赫兹这三家世界知名公司使神州租车可动用的银行授信超过100 亿元,且利率远低于行业平均水平。用陆正耀自己的话说，就是“联想控股让我们从死人堆里爬出来，扛着大炮往前冲”。截至2014 年4 月，神州租车已经拥有车辆近60 000 辆，在全国66 大城市、90 大机场高铁拥有超过1 000个服务网点，从北上广深这样的商业中心城市到三亚、昆明、西宁这样的旅游休闲城市，乃至探险者的圣地——西藏，遍布着神州租车亮黄色的商标。
对一家平台型公司来说，规模意味着一切。首先是面对车企议价能力很强。市场价12 万元的车型，神州租车10 万元不到就能买到。对陆正耀来说，便宜近20% 还不够，探索与整车厂商的合作模式，尝试车企回购、特殊车型库存处理、厂商新车型合作推广等方式都成为企业精细化运营的探索。通过这些努力，神州租车将折旧成本做得越来越越低。业界的折旧成本约为30%，而神州租车则低至20%。低成本的直接优势就是掌握市场上的定价权：2010 年，神州租车某款中级车每天的成本近400 元，每天租金400 多元。如今每天成本降至120 元左右，每天租金也降至150 元左右，而同行价格在200 元以上。如此一来，神州租车的市场占有率迅速提高，进而又反过来拉动规模扩张，规模扩张则进一步降低成本，如此形成良性循环式发展。
这种近身肉搏的方式估计只有中国本土公司有能力做。为什么说海外巨头到了中国要么改弦更张，要么折戟沉沙，他们在已经很成熟、很稳定的欧美市场是很难想象中国市场竞争之激烈的。中国市场还有一些“本地化”的现象也是海外巨头想都想不到的。尽管来自赫兹的商业模式已经被证明了其成功性，但如果没有中国企业家的本地化革新乃至创造，租车对于中国老百姓来说依旧是遥不可及的事。
