举例来说，纽约一个位于机场的租车点停放3 000 辆车就足以辐射半个大纽约，但在中国就只能根据城市具体情况，将3 000 辆车分散于城市里的十多个门店，每个门店辐射一小片区域。这样一来，各个门店之间取车还车的调度纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂，大幅增加了IT 系统的运算量。更难的是，神州租车一个400 辆车的门店往往只有不到80 个停车位。这就要求IT 数据系统，通过精准的预测和价格调整保证320 辆以上的车在租。陆正耀请来的美国专家搞不定，计算机专业出身的陆正耀索性亲自上阵，召集团队埋头研发。最终，神州租车自主研发的IT 数据系统完全跟上了规模化的速度。如今近6 万辆车，前端客户花几秒就能找到自己想要的车型。
租车之外，陆正耀还真干起了卖面包捎带手种麦子的事。2013 年，他开始关注二手车和维修站。行业规则是运营在三年左右的车辆才会转为二手车变卖。但自2012 年开始，神州租车所有车辆的车龄都将被控制在一年半内，此后就转为“准新车”出售。为此，陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统，跨过中间环节直接在二手车市场销售。在加速整个车辆周转期的同时，进一步降低新车采购成本。与此同时，神州还在全国各大城市通过收购或自建的方式创建超过20家维修厂，以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是：以目前的5 万辆车，一年维修预算约为5 亿元。按照汽修行业30% 的利润率计算，若转到自己的维修厂，便能省下1 亿多元的净利润。更重要的是，自己建立维修厂不但在维修质量上有保障，而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况，还能大幅缩短维修时间，提高维修效率，进而提高车辆的出租效率。
国际巨头们在全世界也没有遇到过中国市场特有的“限购限号”。早在几年前，国内权威部门就预测，未来10 年中国将会有70% 的人，也就是10 亿人有驾照。当时，陆正耀就预感到，驾照数量从现在的2.6 亿到10 年后的10 亿，限购是一个必然趋势。陆正耀说：“国际上，租车产业是非常成熟的。每家租车公司表面上看都是一样，但是在不同的商业环境中，规则的设置还是有很大的不同。对于中国客户的消费习惯、社会环境、法律环境以及客户对车型的偏好等都是一边做一边琢磨，把车买来租给你，挺简单的一件事，但照搬国外那一套肯定不行。”
做神州租车是陆正耀第二次参考国际模式创业。2005 年，抱着中国AAA 的想法，陆正耀创办了汽车俱乐部UAA。和赫兹的故事一样，中国的特殊性使得UAA 最终没有取得商业上的成功。与北美市场不同，国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100 公里半径的密度建立了授权4S 店。车主在半径100 多公里的范围内总能找到自己车辆品牌的4S 店，并获得救援服务。已经观察到中美汽车市场不同状况的陆正耀同样没有照搬AAA 模式，而是采取了一种变通的方式：在前端大量发展会员，在后端将4S 店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA 订购相关服务，UAA 获取佣金收入。君联资本、美国汽车服务公司CCAS 和美国最大的风险基金凯鹏华盈向UAA 总共投资2 200 万美元。
UAA 的确深受有车族的欢迎，短短一年多就发展了200 多万会员。但是，坐拥200 多万会员的陆正耀，发现根本无法向后端收取佣金。因为UAA 面对的4S 店和维修站鱼龙混杂，佣金要么被转嫁给客户，要么店家用劣质服务以次充好。而且，4S 店和维修站的客户关系相对稳定，其对于UAA 这个平台并没有产生依赖。迟迟找不到盈利点的陆正耀面临的挑战是，必须把200 多万会员落地并实现盈利。由此，有了UAA 的转型，也就是后来的神州租车。
