克努德斯托普还改变了公司的一些惯例，让员工们为自己的结果负责任。在作战室的会议中，经理们浏览每周销售结果，他坚持让各产品线的负责人在一个白板上贴出他们的数据。他解释道：“我们也可以在SAP （思爱普）系统或另外的IT 系统中做这件事，但我的目的是让大家亲自动手。总共有8 位领导，可能会有人站出来说：‘不好意思，各位，我这周没达标，下面是我采取的补救措施。’”可见，关键是利用负责人彼此之间的压力，而不是来自公司上层的压力，来改变行为。
回顾2004 年发生的事情，克努德斯托普说他的工作中非常重要的一部分就是“削减大家的信心，因为我们一直太过自信，需要回到现实”。他不断提醒人们，乐高正处在一个“燃烧的平台”上，他坚持认为乐高需要一个生存计划而不是战略，这打击了人们的权力意识。一场裁员风暴降临至乐高。
《金融时报》后来报道，在重建期间，克努德斯托普和奥弗森经营乐高的方式“像经营风格残酷的私人股本公司一样”，情况也确实如此。两人裁减了1 200 个职位，占当时公司全部职位的近1/3 。通过关闭高成本的工厂和不赢利的产品线，出售不动产，他们在两年之内削减了6 亿美元的成本。“当我们宣布裁员、清售、削减成本时，你可以想象整个公司当时的氛围绝对不乐观。”克努德斯托普淡淡地总结说。不过，他引起了人们的注意。
克努德斯托普也开始着手人事安排的工作。通过重塑公司的基本价值观，他为建立创新文化打下了基础：将零售商放在首位；动员设计师，而不只是管理人员专注于创造有可能产生持续利润的产品；重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们；鼓励有的放矢的创造性；推行“少即是多”的原则；鼓励人们用行动而不是语言来表现自己。尽管如此，至少也要花费一年的时间，这些行动才会有真正的回报。在2004 年7 月阳光明媚的一天，克努德斯托普参加了一个会议，在比隆乐高乐园酒店举行，乐高集团的60 名高管也同时参加。尽管还没有正式宣布，但这是他作为公司新领导的首次露面。
克努德斯托普的第一句话与乐高集团的糟糕的财务状况没有任何关系，甚至与乐高集团都没有关系。相反，他谈到了自己对斯堪的纳维亚夏天的喜爱。通过表达他“对我们所处的地方和文化的热爱”，他希望大家能够团结一致，共同面对眼前艰巨的挑战，许多困难等着我们去克服：有限的现金流，日益加重的价格压力，高额税费，脱离传统游戏体验，极少产品真正赢利等。
克努德斯托普发表完他的意见之后，只赢得了少许的掌声。尽管凯尔很明白地表示让克努德斯托普作为他的接班人，但不少主管可能还是会怀疑他是不是接替这个工作的最恰当人选。公司在这一年里，文化也开始改变。但是实现赢利看起来仍然像一个白日梦，克努德斯托普必须拿出一个让公司生意好转的策略来。其实，可以肯定地认为，那个房间里的一些人觉得自己才是CEO 的最佳人选。那天晚餐之后，只有一名主管打电话来祝贺他。
4 个月后，即预计公司在2004 年会达到历史性亏损最严重的一年之后，凯尔宣布让位。克努德斯托普将成为乐高自创立以来第二位从外部聘请的掌舵人。在比隆，一些人怀疑克努德斯托普能够坚持多久。在超市和其他集会场所，传统的意见认为，新的领导者永远都不会成为乐高集团真正的领导者，除非他说服凯尔放弃乐高乐园。而到当时为止，这件事还没有发生。已有72 年历史的乐高集团能不能保持独立完整性，它34 岁的CEO 能不能保住自己的工作，都还是一个未知数。
