第三条原则，我们实行严格的价值创造计划。2001年夏，在制定第一个整体方案时，我们先确定一些在合并后可以创造价值的领域。现在，我们不仅要求负责整合的团队找到并挖掘这样的领域，还要争取为客户、股东和员工找到更富有价值的领域，不管这样的领域存在于公司的最高层还是最基层。通过详尽的价值创造领域列表，我们做出了整合方案记录手册，详细记录了如何挖掘潜在价值，谁应该做什么以及如何采取相应的行动等信息。最后，整合方案记录手册里的信息会成为运营回顾报告中的主要内容，我们还把员工以及高管的奖金与这方面的表现挂钩。
我们注重制订公司的短期计划，也关注公司的长期目标。从合并的第一天起，就制订了严格的计划，包括第一天要干什么，第一个月要干什么，第二个月要干什么，第三个月要干什么。我们有很明确的当年计划、第二年计划和第三年计划。这些目标一旦设定就不能随便更改，而要尽力去实现。例如，所有员工在新公司成立的第一天起，就能够通过电子邮件系统进行沟通，我们通过努力也实现了这一目标。
我们很清楚既定目标和需要完成的任务进展到了什么阶段。每周我和其他高管都会回顾这一周的目标、评价、数据、重要事件和主要决策。
我们在纵向的结构和横向的流程上都进行了整合，围绕这些新业务和流程创立了特定的团队。每个纵向和横向的业务团队都有其特定的目标、评估体系和时间表。我们发现有时候最能够创造价值的环节在于横向流程，例如产品的供应环节。
每个项目组都负责召开自己的例行管理会议，记录好日常工作的决定。项目经理会将跨项目组的问题在各组负责人例会上进行沟通，在会议上记录由谁提供的解决方案。在项目经理之上设置的是部门经理，他们把跨部门的问题在每周例会上提出来，由行政指导委员会的相关人员当场定夺。我们有一条非常明确的指挥链，要求在办事的时候雷厉风行、不许拖拉。如果某个部门做不了某个决定，就要不断上报，一直到有人拍板为止。如果某个问题上报到了管理委员会，那么我和其他公司高管就会一起讨论决定。我们通常都能达成共识，如果实在无法达成共识，最后就由我来做出决定。
我们成功地进行了行业内最大的整合，同时注重细节、统一的流程和协作，希望提高工作效率并降低出错率。之所以能完成这项浩繁的工程，全靠两家公司所有员工的巨大付出。
先进的科技给我们提供了技术支持，帮助我们做出所有的决策，进行交流，把世界各地的员工团结在了一起。我们创立了“电子办公室”，这是一个能让每一个团队和委员会进行沟通的虚拟网络空间，它把229 000个电子邮箱、232 632个账户、220?000台电脑、1 093个工作站和超过7 000个数据库整合起来，其成就不亚于两家公司整合的其他任何方面。
