从2001年9月4日到2002年5月6日，当我们最终完成合并而且新公司的股票在纽约股票交易所上市的时候，惠普和康柏的员工表现得相当出色。尽管遭遇了种种波折，两家公司都能继续为客户服务，研发出新产品并完成既定目标。包括我在内的一个核心小组不仅要和投资者见面，而且一天要参加8~10个会议。我们和其他人一样，既要为客户服务，回答员工的问题，还要完成维持公司正常运转的日常工作。与此同时，从宣布合并的第一天开始，我们就确定了负责两家公司整合事务的高管，他们是韦伯·麦金尼和杰夫·克拉克。从那以后，不管公司行政指导委员会的其他成员手头有多忙，每周都要和他俩会面，沟通一周来的工作进展并做出必要的决定和调整。
有人认为惠普和康柏的合并是有史以来最成功的并购案。即便是批评者也承认我们提前了1年完成了原定计划，节省了35亿美元的成本，远远超过我们所承诺的25亿美元（在法庭上有人指责我们谎报数字）。迈克尔·卡佩拉斯和我在公司整合这一问题上，从一开始就存在分歧。他觉得我们在这项工作上投入了太多的时间和人力。可是我知道，整合涉及大量细节，不能对任何细微之处掉以轻心。我坚持必须由专门的队伍来负责这项工作，并聘请职业的项目经理来督促按期完成工作，并核查我们的工作成效，就像当年应对FTS2000系统一样。我还坚持要求每周向我通报这方面的工作进展，绝对不能间断。在公司整合方面，行政指导委员会是最高决策机构。
之后，我们马上成立了一支专门负责这项工作的队伍，后来这支队伍超过了2?000名员工。截至5月，我们总共投入了超过100万小时的工作量。这支负责整合的队伍全天工作，因为员工不可能利用兼职的时间完成一项如此巨大而复杂的系统工程。最开始，我们研究了几十个行业里上百起收购案例。当时，惠普和康柏的合并是信息科技界最大的案例，没有太多成功的先例可以借鉴。但是，我们仔细研究了其他行业的并购，包括成功的、不太成功的和彻底失败的，这样我们就可以吸取成功的经验，融入一些重要的指导性原则和做法。
早在合并初期，有一位客户对我说：“你可得记住，卡莉，这是你们两家公司的合并，跟我们可没关系。”他这样说，其实是在善意地提醒我，公司关键是要为客户服务好，所以我们不能只顾处理公司内部事务而忽略了客户，或者是因为我们的原因让客户的利益受损。因此，在两家公司合并时我们强调的第一条原则就是“客户是上帝”。对客服部门的人，我们从不会打扰他们的正常工作。我们很重要的一个启示就是不能让员工利用本职工作之外的时间来做整合工作。一切从客户出发，也帮助我们做出了一些艰难的抉择，尤其是那些政府部门和能够决定项目归属权的重要机构。客户的意见对我们而言就像决定足球比赛胜负的加时赛进球。谁能和客户沟通？什么产品在市场上更受欢迎？我们甚至会事先询问客户想要和公司的哪些人打交道，想要怎样的产品。客户最关心的整合问题成为我们首先关注的问题。
我们强调的第二条原则叫作“留下好传统，大胆往前走”。这条原则特别重要，因为科技企业的文化总是力争完美。“留下好传统，大胆往前走”，意思是说必须杀伐决断，做出决定就不能反悔。我们不一定要设计新的产品或工作流程，可以从现有的资源里筛选，选定以后在全公司推广。对于某项特定的工作，我们会从惠普和康柏中选择最好的惯例、流程、产品和人员。我们会做出选择，留下最好的传统，然后大踏步地往前走。
