第四章 失效的“杰出文化”(16)

毫无疑问,品牌管理的方法在香皂、牙膏以及清洁用品行业行之有效,错就错在将其挪用到汽车领域。每一家消费品企业的前首席执行官都曾尝试这样做。错误在于:汽车公司的品牌主管无法作小批量测试。改换汽车包装或工程设计需要花费数亿美元,外加三年时间。不像佳洁士牙膏,联邦政府不关心每一款轿车是否为测试产品。如果这些车没通过测试,无论是否安全,它们都会在数年内像个孤儿一样无人问津。

我在1990年提出了所有这些观点,当时RJR–纳贝斯克公司的首席执行官说服李·艾柯卡在克莱斯勒推行“品牌管理”。已故的杰里·约克,后来成为了柯克·克科里安的盟友,拥有几近无懈可击的商业直觉,继承了道奇品牌。但这有什么用呢?道奇早已拥有全线轿车和卡车,并且都卖得很好。但艾柯卡要求“品牌管理”拿出一些创立新品类的新品。杰里没有多少回旋的空间,必须做些什么,但任何大动作都需要大量的工程开销以及资金投入,但是没人会批准。

最终的解决方案是,找一家外部车身制造商(这次是ASC,利用其墨西哥的厂房),打造一款道奇小型影子车(Shadow)的敞篷版。这个计划并不令人开心:即便经过无数次修理,大雨倾盆时,这款车的内部仍然会积水,车辆发出的嘎吱作响声需要把收音机音量调大才能将其掩盖下去。无论是从财务上还是技术上来说,它都是一大失败。杰里的第二次“品牌创新”是市场忘记索要的:一款敞篷皮卡!这一次又动用了外部工厂,我们自豪地发布了世界首款也是仅有的一款可以折叠顶篷的皮卡!这款车失败至极,几乎没有卖出过一辆。不久之后,克莱斯勒就放弃了“品牌管理”。

但是汽车公司很少会从彼此的失败试验中汲取教训,总认为自己不会犯他人犯过的错误。

通用汽车非执行董事长约翰·斯梅尔强烈鼓励推行品牌管理,但有所不同:比克莱斯勒更进一步的是,通用汽车要求每一个车型都成为一个“品牌”。这样一来,与克莱斯勒(至少道奇公羊、吉普和克莱斯勒是真正的品牌)不同的是,雪佛兰自己就是一个品牌集合:黑斑羚(Impala)、迈锐宝(Malibu)、骑士、科迈罗、巡洋舰、鲁米娜(Lumina)以及大量的卡车品牌……所有这些都成了“品牌”。并且这一做法推广到了通用汽车北美的所有车型!包括雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔以及凯迪拉克在内,通用汽车总计拥有超过90个不同的“品牌”。每个品牌都设立一位品牌主管,各有一位品牌产品主管和品牌营销主管向其汇报。但不同品类之间还需要进行协调,这样一来,乘用车品牌主管们就要被一位雪佛兰乘用车品牌主管管辖;同样的现象也出现在通用汽车的其他部门和卡车身上。(它们没法再被称作“品牌”,即便它们以前就是品牌!)

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