我的理论是，由车主进行“自我汇报”的做法天生带有偏见：日本车车主坚信自己购买的是更好的车，他们属于“聪明的买家”。那为什么挡风玻璃刮雨器会脱落？“哦，好吧，那只不过是个小问题，有人没拧紧螺栓。我不会通过揭发这种小事来给日本品牌的名声抹黑。”本土车车主感受不到难以抗拒的维护品牌形象的义务，他们觉得没必要证明自己购车的智慧，所以会摆出一切问题。这只是个理论？当然。也许错了？很有可能。但是在有人提出更好的理论之前，这个理论站得住脚。
通用汽车与丰田的关系非同寻常，像是互相崇拜。丰田景仰通用汽车的庞大规模和全球化触角，而通用汽车最终意识到了竞争的威胁，希望窃取丰田那令人羡慕的品质记录背后的秘密和生产技艺。双方的管理团队定期举行会议，探讨合作（例如氢燃料电池），但总是徒劳无获。回想起来，我觉得丰田玩弄了我们。我们真的希望建立良好的关系，而丰田却总是三缄其口，只是不断夸奖通用汽车是一家多么好的企业，他们多么崇拜我们，他们如何有着卑微的梦想，梦想成为一家大型汽车公司……不是像通用汽车这么大，提醒一下—他们永远不会那样自以为是。但是你知道，就是大。与此同时，他们却在实施无比宏伟的增长计划，力图成为世界“第一”，他们短时期内会做到这一点，但却会给品质和他们无比光鲜的声誉带来严重的伤害。
新联合汽车制造公司的关系最终催生出了两代小型酷越车，庞蒂亚克Vibe和丰田Matrix，它们共享零部件，但款式不同。我希望丰田在他们的这款车身上赚了一点儿钱，我们可是赔了大本。你有没有注意过“双胞胎”中的哪一款在品质调研中得分更高，Matrix还是Vibe？
20世纪90年代末，不利条件除了政府诸多管制条例、非产品驱动的陈旧文化，以及难以合作的工会，还有向外国制造商倾斜的美国地缘政治与贸易政策，最后是日益持敌视态度的美国媒体，喜欢拿那些愚钝的大块头开刀。这些因素导致了通用汽车的美国市场份额及利润都在加速流失。更糟的是，这一利润过去主要（有时超过100％）来自当时的全资金融公司通用汽车金融服务公司（GMAC）。所以一度曾有一个经常被提到的说法：“通用汽车是一家金融企业，只不过同时还生产轿车和卡车。”该企业本质上的脆弱性众所周知，杰克·史密斯和里克·瓦格纳决意要解决这些天大的问题。
在20世纪90年代中期的许多计划中，有一个考虑欠周详的计划叫作“品牌管理”。让我们回顾一下：每一家美国汽车公司都曾在某一个时间点上，在董事会层面受到来自某家消费品企业首席执行官的影响（RJR–纳贝斯克公司的保罗·斯蒂克特来到了克莱斯勒，菲利普·莫里斯的乔·库尔曼去了福特，与此同时，宝洁的约翰·斯梅尔来到了通用汽车）。这些经验丰富的首席执行官的共同点在于拥有数十年关于洗涤剂和牙膏的经验，认为“品牌管理”是运作多品牌企业唯一有效的方式。其基本形式是，让一些年轻聪明的营销人员负责佳洁士牙膏。如果她希望换个新口味或是包装设计，她会询问化学家或包装设计师，让他们匆匆赶制出一批，比方说1万支牙膏，投放到像伊利诺伊州斯科基（Skokie）这种地方性市场进行测试。如果产品准备就绪，品牌主管要确保监督产品在当地试销，并在当地投放合适的广告。如果产品初期取得了成功，就可以在全国推出该产品。如果它失败了……没关系，试验并不会花太多钱。
