我想补充说明两点，伊藤社长对于尊重金钱和尊重人之间的关系这样叙述道：
松下先生曾这样对我说过，“金钱对于我来说，即便是50日元，也要想到其中包含着各种各样人们的辛苦。这50日元正是人们辛苦工作的结果。而他们的努力也正是通过这50日元表现出来。因此，绝对不可以草率大意地对待金钱……如果作为一个商人不认真对待金钱，那他的路就走到尽头了。东京人经常让人感觉到，认为被金钱所束缚是很卑微的事情，但我却并不这样想”。正如松下先生所说，对金钱的尊重也正是对辛苦工作的人的尊重。
每当回顾华堂的经营战略时，伊藤社长的想法总是让人无法忘怀。前面说到华堂的经营战略以金钱为基础，而伊藤社长的话语更让人切身感受到这种思想。为了尊重员工工作的辛苦，使用金钱的时候要慎之又慎，必须达到明确的投资回收。以ROI为中心的经营，正是小心谨慎经营方针的精髓。
另一方面想谈一下以80年代为中心的经营战略。图7中从环境、战略、组织、经营管理、调控等方面对业务改革进行了介绍。始于1982年的业务改革，为何经历了28年，时至今日依然在继续？正如笔者在《华堂——顾客满意的设计图》中所写，“业务改革”是企业活动的本源，正如同人们每年都要接受短期综合体检，偶尔也会接受精密检查一样。
业务改革起始于1982年，虽历经28年之久但其中心思想至今从未改变过。在此将对业务改革的目的，以及业务改革会对员工等利益相关群体带来的改变进行重新整理。
●业务改革的目标
就业务改革的设计而言，我认为其目标是需要针对事业的构造、存在根基向“从成长向生存”的方向来改变，为此必须改变管理者的意识和思考方法，最终才能够达到将权限委任到现场和组织的各个方面，每位员工都能够有组织性地、自主地进行工作，现场员工的组织能力才能够得到提高。从商人的角度来说，就是要令公司成为由具有高灵敏度员工组成的企业。
所谓事业构造、存在根基的变革，公司需要按下述条款进行改变。
①成为备受顾客支持的公司。②对于员工，要成为具有工作价值的公司。③成为高收益、高效率、高成长的公司。④成为具有竞争力的公司。⑤以成为具有与时俱进能力的公司为目标。为了实现这一目标，就要求在组织活动方面对分权和集权的平衡、分业和统和的平衡之间寻找出最适点。目标要让总部的组织能力和现场的组织能力都得到发展。
●对于利益相关者的业务改革
在第一章的开头已介绍过华堂的社训。
能够得到公司利益相关者的信赖，诚实相对。业务改革也正是社训的真实写照。在业务改革中，对于利益相关群体是这样定义的：
①对于顾客来说，必须成为能够令顾客满意、喜爱的企业。顾客能够低价获得所需求的商品和服务，并且在购物之后能够为买了这些商品而满意。
②对于公司员工来说，成为每一位在此工作的员工都能够得到成长的企业。不但要成为令员工感到自豪的企业，并且要让员工在这里得到与自己的努力以及成果相符合的评价和报酬。因此，就必须成为具有价值、工作品质高的企业。
③对待供应商，企业的支付条件要合理，没有合同约定以外的返品，能够严格遵守约定。要让供应商感到，这样的交易越多，越能够给自身带来更大的利润。最重要的是，要让供应商在同华堂的生意往来中学习工作的方法、经营革新的手段等。
④对于持股人来说，当然是要成为利润成长率高、安定性强的稳定企业。要成为让持股人感到放心，并有意愿增加投资的企业。
业务改革的目标就是要做到这些。哈佛大学的W.J.西摩教授曾经问我：“其他企业的改组只持续2-3年就会结束，为什么贵公司要持续这么长时间的自我改革？”我这样答道：“随着时间的变化，必要的商品以及顾客、员工的价值观都会随之改变。国际性、企业性，以及竞争关系和经济环境都在发生着巨大变化。业务改革正是追求事业经营的本质，是一项永无终止的活动。彻底性应对变化，顾客的创造和维持才是企业的本质性活动，业务改革正是应对这种变化的挑战……”
即使现在他再问我，我的回答依然还是一样。这便是华堂自1982年业务改革持续至今的原因。由于华堂的业务改革是基础的操作工作，不断重复如此单纯枯燥的工作很容易让人感到厌倦，但即便经营团队或是管理者、员工发生人员变动，这项活动也必须持续下去。华堂为何要如此坚定地追求“经营的品质”？
