或许正因为如此，从90年代后期到2000年初，是任正非论述自我批判最多的时候，并且将自我批判的彻底与否，与企业的长治久安放在一起谈论。比如在《从必然王国走向自由王国》一文里，他说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。”他还在1998年举行的GSM鉴定会上表示：“华为公司从现在开始，一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。”也是在这段时间里，纪念市场部集体大辞职四周年、呆滞物料颁奖等自我批判运动接二连三地开展起来，用大辞职运动升华自我批判精神，又以自我批判精神引导轮岗、内部创业等人事调整。
但是，甘愿下去的干部，同样存在安置问题，如果弃之不顾，势必破坏人们对集体奋斗的认同，再加上任正非是“不自私”、念旧情的人，从理性和感性两个层面来说，他都需要找到一个妥善安置冗员干部的方案。内部创业实际上就是因此产生的方案。然而，创业即使是“内部创业”，最宝贵的依然是艰苦奋斗的事业心，因此，选择内部创业的反而是那些最有拼劲的公司骨干，他们的离开既让公司损兵折将，又让公司在市场上多了一个潜在的竞争对手，这可能出乎了任正非的预料。
一段时间，华为的内部创业成了风气。2001年5月的《华为人》发表了黄卫伟的一篇文章《收紧核心，放开周边，提高企业的生存能力》，其中提到：“对于要剥离的非核心业务，要动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创业200多个公司。”
当时这篇文章还说，这种剥离“大大地减少了华为的管理压力”。但实际情况可能相反，该走的没走，不该走的走了，内部创业成风给华为带来了很大的压力。任正非在华为收购港湾时的谈话中对李一男等人说：“你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。”而公司在就并购港湾发出的内部公开信上，同样指出，在2002年前后，华为面临了危局和严峻形势。这些表态，其实也可视为任正非对当时的错误决策所做的自我批判。
