于是乐高开发出软件，允许粉丝参与乐高的新设计，并且鼓励他们将设计与其他用户分享。这一回应催生了成千上万个乐高公司从来没开发过的新产品思路。“这是21世纪乐高的平台，”阿斯卡尔德森说，“这就是我们与时俱进的方法。我们可以完全根据用户的设计造出一条生产线，并把产品放到货架上出售。”
在两种选择思维模式的人看来，乐高除了禁止非法篡改内部系统的行为外别无选择。二维的循规蹈矩的思维将会在一念间扼杀这个巨大的商业机遇。但是第3选择思维模式取得了成功，乐高发现了一种全新的商业模式：让用户设计产品，而他们提供原材料。假若乐高没有第3选择的文化，那么这种协同就不可能实现。传统企业的思维模式是尽可能阻止这样的事情。然而，正如英国记者查尔斯·李德比特所说，“明智的组织会发展出新的模式，把‘封闭’与‘开放’巧妙地结合起来”。他提到了在中国遇到的一家公司：
在过去的10年中，2 500座摩天大楼拔地而起。在其中的一座建筑物中，我跟拥有2.5亿用户的盛大游戏有限公司的领导见了面。他只聘用了500人。他并不为他们服务，而是给他们提供平台、规则、工具，然后协调他们的行动。但实际上内容是由用户自己创建的，这样就建立起了用户与公司之间的关联。
如果你有家游戏公司，还有100万玩家，那么只需1%的用户来共同开发，你就会拥有10 000名研发人员。
像乐高和盛大一样，伟大的公司从自己的用户中寻找协同，以创新思维考虑问题，整个世界都是魔幻剧场。李德比特继续追问着具有挑战性的问题：“如果1%的学生参与教育的共同开发会怎样呢？如果1%的患者参与医院服务的共同开发会怎样呢？把用户转变为生产者、把消费者变成设计师，又会怎样呢？”
第3选择的合并
公司因为很多原因合并：规模经济、市场机会、多样化等。我认为，组建一个协同型、互补型的团队是合并或者收购另一家公司最重要的原因。这是建立一家第3选择公司、让整体大于部分之和的难得机会。
然而，实际上极少合并能获得协同。毕马威会计师事务所进行的一项里程碑式的研究表明：“83％的公司并购不能提高股东价值。”更多情况下，60％的所谓商业交易实际上损害了股东价值。“战略协同的虚假承诺，”病毒式营销的创始人杰弗里·雷波特说，“已经在华尔街铺就了一条泪水之路。”
