该团队对评分流程作了三处改进，后来的情况证明，这些改进非常重要：
·可靠性和精细度（Reliable and granular）。由于顾客体验主要取决于当地分公司，团队成员认为，公司不仅需要获得区域分数，也要获得分公司的分数。（当时企业租车公司有1 800多家分公司；现在企业控股有限公司有7 600多家分公司，包括国家租车和阿拉莫租车。）只有达到这样的精细度，区域经理才能让分公司为建立良好的顾客关系被问责。而且，每一家分公司每个月至少需要25名顾客的反馈，所以样本量必须增大。使用这种反馈的3个月移动平均值可以为公司提供一个可靠的排名。
·及时性（Timely）。在听取了现场经理们的意见后，该团队还决定提高满意度信息的及时性。之前顾客满意度分数是每季度收集一次，在该季度结束很久之后才作通报，所以这实际上无法真正告诉你太多信息。谁能记得那个季度发生了什么导致分数上升或下降的事呢？泰勒和他的团队希望获得尽可能实时的数据，这样一线员工就能记得那些可能影响了顾客反馈的事情了。有了及时的反馈，分公司也可以测试新的做法，并在收到调查分数时评估这些做法。为了加快速度，研究人员把邮件调查改成了电话调查，并开始每月通报ESQi结果，就像每月都提供利润和其他绩效指标的报告一样。
·联系到顾客行为（Linked to behaviors）。最后，由于执行官希望有证据证明用于提高ESQi分数的投资确实会带来回报，该团队分析了问卷上各种问题与促进增长的顾客行为之间的关系——比如重复消费，以及把企业租车推荐给同事和朋友。研究人员给数百名已经在几个月前接受过调查的顾客打电话，问他们向其他人提供了多少正面推荐和负面评价。这些问题获得了一些极有价值的发现：问卷上的第一个问题，“你是否完全满意？”解释了86%的顾客推荐和重复购买行为，这个数字非常惊人。那些给公司打了5分的顾客（相当于推荐者）再次光顾企业租车的可能性是打分较低的顾客的3倍。90%的正面推荐都来自“最高项”顾客。结果是：较高的“最高项”分数直接转化成了增长和利润。
这些发现让原本持怀疑态度的执行官们变得哑口无言。这个指标确实是有意义的。但正如1996年那次会议上所显示的一样，似乎没有什么做法真正在改善公司的分数。所以安迪·泰勒的下一个挑战就是，让公司执行官和分公司开展改善这些指标的行动。他写道，这是一个“发挥领导力，让我们的努力获得成功的时刻”。
