泰勒后来告诉《财富·小型企业》（Fortune Small Business），这个测量过程使得“我们的规模从1994年接近20亿美元发展到了2004年的70多亿美元”。2到2009年，企业控股集团（Enterprise Holdings）的规模已达到大约120亿美元，其中也包括收购阿拉莫租车（Alamo）与国家租车（National）带来的增长。那年夏天，安迪·泰勒在一个保险高管会议上表示，“在收购完成之后，我们做的第一件事，就是把企业租车的ESQi流程运用到国家租车和阿拉莫租车上——所以我们又有了NSQi 和ASQi。这么做是因为它展示了这个框架对企业控股大家庭来说有多么重要，而且它设立了一个基准，可以保证并购之后的变化不会给顾客关系带来负面影响。”
但在1994年时，公司面前还有一段很长的路要走。人们发现，把ESQi打造成一个有用而可信的工具是一个长期、复杂、充满争议的过程。
学习测量方式
1994年7月，企业租车进行了第一次问卷调查，10月份时，公司向高级经理们展示了前3个月的结果。总体而言分数是合理的。86%的受访者说自己至少达到了中等满意程度。但只有60%的人勾选了“最高项”，即表示他们完完全全地满意。泰勒认为，这样的结果远远低于公司应该达到的水准。
更糟糕的是，各区域之间存在着巨大的差距，一些区域的“最高项”比例达到了80%，而一些区域只有50%出头。该公司最大也是利润最高的区域之一只有区区54%。该区域的高级副总裁承认：“我们差不多快要垫底了。对于我们这种争强好胜的人来说，这就像一剂难吞的苦药，尤其是在我们的同僚面前。”
而一些经理的第一反应就是攻击这个流程，可能这种状况也并不令人感到惊讶。泰勒回忆说，得分低的人“抨击这个指标、这个调查以及它背后的抽样技术”。一些经理声称，这个流程没有考虑到分公司的规模大小差异，没有考虑到在美国的不同地区，顾客可能对服务有不同的期望。此外他们还说，这一切证明了什么呢？ ESQi可能是一个有效的指标，但它跟公司增长有什么关系？顾客满意度和财务业绩之间真有关系吗？
所以泰勒和他的团队继续研究和改进这个方法。他们发现，分公司的大小和地理区域没有那么重要——高分和低分可以出现在任何一个类别中。团队也对“高级经理们已经知道问题出在哪里了”这种说法提出了质疑。不出预料，当经理们在不看最新的ESQi分数的情况下，评价自己的各种业务高于还是低于公司平均水平时，他们的正确率并没有超过一半。
