贝恩团队的分析结果见图3–4，此图显示了美国中西部地区零售银行的相对NPS值和增长率的关系。（还有另一个方法，基于相对总存款额对地区结果加权，从而得出全国加权平均的NPS值和内生增长率。这种分析的图表可以在我们的网站上看到。）当然，银行只是众多行业中的一个。但在过去的几年中，随着我们与贝恩的客户、NPS忠诚度论坛的成员以及其他公司进一步开展合作，我们发现，在一个定义明确的竞争环境中，NPS值和内生增长率之间的相关性对于大多数公司而言都是非常强的。我们已经建立了一个信息库，里面包含很多国家的多种行业的丰富资料；分析和数据的例子。
其他注意事项
需要说明的是：NPS值并不能解释所有状况下的相对增长，顾客忠诚度之外的其他因素也可能会发挥重大作用。财大气粗的公司可以增开新店铺，或是用促销手段或大幅折扣来冲击市场。兼并和收购可能会产生某些扭曲，就像在零售银行业的例子中一样。控制了分销渠道的公司或垄断型企业就算NPS值较低，也仍然有可能实现增长（比如本地有线电视公司）。技术突破也可以导致一家公司的增长率飙升。但即使在这些情况下，公司把顾客分为推荐者、被动者和贬损者也是有意义的。因为这可以帮助经理人实现更快更高效的增长。如果没有良好的顾客关系，任何一家公司都无法在较长的时间内和多个产品设计及技术周期中维持增长。而且，NPS低分对员工士气的负面影响，最终也会给公司带来不良后果。这就解释了为什么强大的微软也决定把高管收入跟顾客反馈分数挂钩。忠诚度并不是增长的唯一决定因素，但离开了它，可盈利的内生增长就无法长期维持下去。
另一个重大注意事项是：NPS高分本身并不是真正的目标，因为获得一个NPS高分不能保证你获得成功。NPS值仅仅用以测量一家公司跟其现有顾客之间关系的质量，优质的关系是盈利性增长的必要条件，但却不是充分条件。比如本书第一版中提到的HomeBanc Mortgage Corporation，当时它在抵押贷款银行中拥有最高的NPS值，但却仍然成为了2007年抵押贷款危机的受害者——它和它的很多竞争对手都在这次危机中破产了。一家公司必须建立一支推荐者大军，就像HomeBanc那样，但如果它无法在风险、定价、创新、成本管理以及可持续的盈利性增长所必需的一切其他方面做出有效的决策，优质顾客关系提供的潜力也会被白白浪费掉。
相对NPS与市场份额
大多数企业的战略目标都是创造竞争优势，并占据尽可能多的市场份额。随着时间的推移，增加推荐者和减少贬损者的做法可以帮助公司获得更高的增长率、更强的盈利能力。正如前文所指出的，很多采用NPS系统的公司已经了解到，改善相对NPS值可以帮助它们赶超竞争对手，赢得市场份额。
