NPS和增长之间的联系：相对NPS（竞争NPS）
这种顾客经济学的微观视角，为顾客关系相关的投资决策的成本效益分析提供了基础。但是，领导者也需要有宏观视角。他们必须有能力确定从总体而言，NPS值的提高有多大价值，这样他们才能够设定改进目标，并让管理人员为达成这一目标而被问责。
为NPS值的每年同比增长率设定一个绝对目标，或进行跨产业或跨地域的NPS值比较，这些都是很诱人的想法。但像飞利浦和安联这种采用NPS系统多年的公司都发现，效果更好的做法是，在每一个明确定义的业务上比竞争对手（指在某个地理区域，本地顾客确实可能从竞争对手处购买产品）更快地改善NPS值。其原因在于，跨业务线或跨地区的平均NPS值可能会产生误导。一些业务线和一些地区本身NPS值就比较低，例如在澳大利亚，几乎所有汽车保险公司的NPS值都是负值。但是就像参加篮球赛一样，你的得分有多高并不重要，重要的是你的得分要比竞争对手高。所以一些有经验的实践者学会了把相对NPS或“竞争基准NPS值”作为设定公司目标和优先事务的基础。（注意：在图3–1中，飞利浦公司在相对增长率上的不同，不是基于NPS的平均分数，而是基于每种业务在每个不同区域的NPS值。）
在管理业务单元时，这些公司把资源首先分配给NPS值领先的业务单元的增长机会，然后再分配给这样一些部门经理：他们制定了前途光明的业务方案，有希望赶超目前在该领域中NPS值领先的公司。从战略角度来看，这是明智的做法，因为当某种业务处于成熟阶段时，只有效率最高的公司才会存活下去。利润率的下降是不可避免的，如果你所使用的“顾客获取引擎”昂贵而低效（这些引擎的NPS值较低）你就无法继续跟那些凭借顾客忠诚度优势实现增长的公司（在行业中享有最高的NPS值的公司）竞争了。
鉴于顾客忠诚度在竞争中的重要作用，确定你与主要竞争对手之间的相对NPS值是必需的。首先你可以收集一个代表性样本，样本中不仅包含你的顾客，也包含竞争对手的顾客。最严格的做法通常需要市场研究人员进行“双盲研究设计”（double-blind research design，一边让顾客保持匿名，另一边研究人员也不透露该调查涉及哪些公司）。这种做法最大限度地减少了样品本身和顾客对调查反应的偏差。这为你和竞争对手之间的比较提供了一个公平的环境。在计算出每个竞争对手的NPS值后，你可以用你的NPS值减去它们的NPS值，得出相对NPS值。
研究北美零售银行顾客经济学的贝恩团队，也研究了这些银行的NPS值和内生增长率之间的关系。团队发现，同一地区不同银行在NPS值上的差异是解释它们的零售存款相对增长率存在差异的重要原因。但要了解相对NPS值和相对内生增长率之间的关系，就必须谨慎定义相关的竞争环境（competitive set）。例如，美国银行（Bank of America）与道明银行在美国东北部展开竞争，但在美国西部，它们之间并不存在竞争关系，因为道明银行没有在那里设立分行。因此从某种程度上说，在评估美国银行时，顾客群的确定取决于这名顾客认为其他哪家银行确实可以替代美国银行。此外，美国银行或富国银行（Wells Fargo）的业务实力可能因为地区的不同而存在很大差异，因为这些银行近年并购频繁。事实上，银行之间的兼并和收购让分析变得更加困难了，因为并购严重影响了竞争者所报告的增长率。为了控制这种影响，我们在银行的总体增长中减去了并购导致的增长。最后，由于银行收入对利率的依赖程度非常高，而利率的波动相当大，所以我们需要一个增长指标来反映顾客的行为而不是宏观经济走势。结果我们发现，对于零售银行来说，零售存款余额（公开报道的信息）是反映内生增长的良好指标。
