做自己的教练：如果想让一个人离开，最好能给出坦荡真实的理由，这非常有利于团队的管理。永远记住，让一个人离开的着眼点不是那个具体要离开的人，而是管理团队的整体氛围。人事无小事。凡涉及人事的决定，不要匆忙下结论，可以慢半拍，减少决策失误。
要管理一支团队，除非有特殊情况，不然一定无法避免让一部分人离开。应该离开的人，可能有各种原因，但一定是与团队离心离德的人。
一个团队如果表现得不好，一定是团队领导的问题。让某些人离开，正是团队管理者用行动传达的信号，是负起责任的标志，是重要的管理行为。、
应该离开的员工，是选择不着痕迹地自行辞职，还是选择被强行终止合同，是销售经理领导力的一面镜子。现实工作中，选择两个极端的人不多，大多数人会选择协议离开，因为这样对双方都比较得体。协议的办法很多，但也无非“法、理、情”三个字。
无论是自主离职，还是被要求离开，都是管理行为。每个管理行为都应该有清晰的目标可以衡量。当销售经理要求一个人离开的时候，你给出的理由与内心的理由是否一致？越是能够坦荡地给出真实的理由，领导力往往也就越强，对团队的管理也就越有利。毕竟，让一个人离开的着眼点不是那个具体要离开的人，而是管理团队的整体氛围。
曾经看到很多人被要求离开，理由各种各样，比如“与团队文化不相容”、“业绩差”、“违规”等，可是这些理由的背后到底是什么？与其让人猜测，不如将其当成一次团队沟通的最佳时机。
沟通的目的只有一个，即弄清楚“我需要什么样的团队”。依据这个标准，如果团队里大多数人都该离开，真相往往是自己这个销售经理才最应该离开。还是应该记住那句话，“没有不合格的团队，只有不合格的领导。 ”
“顺我者昌，逆我者亡”式的领导，得到的只是表面的顺从，在张扬个性的新生代员工群体里，迟早是要得到明确反馈的。被团队抛弃比被老板抛弃更可怕。所以，对销售经理来说，人事无小事。凡涉及人事的决定，不要匆忙下结论，可以慢半拍，减少决策失误。
如果销售经理在团队当中建立的原则很明确，那些违背原则的员工通常会遭到周围人的侧目，这就是平常所谓的团队氛围。这种氛围的影响力够大，那些应该离开的员工就会悄悄地走；这种氛围的力量不够大，才需要外力介入进行推搡。
外力介入无非就是动用三个工具：法律（如劳动法）、规定和人情。法律无情，怎么规定怎么做，没有道理可讲。处理这类案例，法律是首先要参照的。其次，公司的规定，包括公司处理类似情况的先例，都可以作为处理人事问题的依据，但一定是在法律框架内进行的。所谓人情，是指考虑员工个人的具体情况，比如服务年限、工作业绩及其他贡献等，适度调整处理方案，这也是体现公司价值观的重要时刻，让其他员工看到公司人性化的一面。
不管是自行离开，还是被要求离开的员工，团队都应该为他们建立一个档案留存，并定期各种机会和他们继续保持联系。这不光是学习团队管理的有效途径，也是在传达一个信念，即离开的人不是因为他们不够优秀，只是不适合当时的管理情景。麦肯锡把每一个离开的人都当作“校友”，就是在表达同样的意思。久而久之，这些“校友”所组成的网络，必然会成为公司和个人互相支持的一个重要平台。
