一对一的精准考核是方向
本文节选自2007年1月16日作者在中央企业经营业绩考核工作会议上的讲话内容。
考核工作是艺术和力量相结合的工作，是对领导能力和水平的一种考验。如果一个领导不懂考核、不懂分配，就当不好企业领导。对于企业内部来讲，考核也是调动企业干部职工积极性的重要手段。
在企业里分配是核心，分配搞不好，企业就搞不好。以前也有不少企业，“三十年河东，三十年河西”，原因可以总结出很多，但最重要的是责任不落实，分配也没搞好，调动了一部分人的积极性，却挫伤了另一部分人的积极性。甚至可能是调动了一少部分人的积极性，打击了大多数人的积极性。
搞好业绩考核，把握好时机很重要，掌握好力度也很重要，一定要稳步推进。考核指标都与企业的切身利益相关，利益调整讲理论很好讲，但实际操作的难度很大，利益如果调整不好是要“翻船”的。
最重要的是要了解企业的实际情况，指标要切合企业实际。如果经过努力，企业跳一跳，能够做得到，这才能调动积极性。如果跳一跳也够不着，这个指标就会挫伤积极性。指标很高，很好看，但看得到，却摸不着，时间长了，就没人愿意看了，因为实现不了。所以，指标不能太高，当然也不能太低。要充分调动绝大多数职工的积极性而不是少数人的积极性，只调动了少数人的积极性就不是好办法，所以，考核工作难度很高。拿出来的办法要公平，有激励，还有约束。干的多的要激励，应该多拿，让干得多的少拿，短时间可以讲觉悟，时间长了肯定不行。
考核的力量体现在哪里？就是约束。干的少应该少拿，干不好的该扣就扣、该罚就罚。定下来的考核目标要严格执行，这样考核才有作用。如果执行不严格，什么都可以调，那就变成软指标，激励导向作用就偏了，制度也就失灵了。我们在业绩考核中始终坚持这一点。该降级的企业，只要数据准，就要降级。中央企业负责人会上，我批评的话说得比较重，有的企业连账本都搞不清楚，这还能叫中央企业吗？当然这个企业的领导觉得有点冤枉，说这是前任留下的账，不是我这任的，应该给点时间处理。所以我后来补了一句话，对总经理的考核要有前任和后任之分。但换个角度看，对职工来说只有一本账，资不抵债，企业破产，职工就得下岗走人。
所以企业的负责人从上任第一天起就应该全身心地负责，对职工负责。你说职工有什么错？让他做什么他就认真做什么，市场他无力把握，决策不是他的责任。所以，对企业负责人的考核要严格执行，这是对他负责，是对职工负责。国资委主动找降级企业的负责人谈话，一把手亲自来，能正视自己的缺点，检查自己的原因，提出改进措施。
对国资委来说，考核工作难度很高，要照顾到面，也是体现水平的工作。我不知道世界上有哪个机构像我们这样对159户企业进行考核，我想没有。你要把159户企业的目标定得大家都没有意见，几乎是不可能的。所以一开始我就明白，真正要把企业考核准，只能由董事会来考核经营管理层，搞一对一的精准考核，这是我们努力的方向。
将来国资委不要考核权，统统交给企业董事会，由董事会来考核他自己的企业，考核管理层，这样会比较符合实际。这一点我们要很清楚，同时还要不断完善董事会制度建设，因为毕竟要先建立规范的董事会，帮助企业走上轨道。第三任期的考核，要先进行研究，做好董事会的评价工作。当然，国资委要发指导文件。这个过渡期没有10~15年做不到，需要我们共同努力。
考核工作还要把握好方向，要引导企业同步推进。有的企业可能差距大一点，不要着急，一步步来，方向要认准，每年一小步，三年就是一大步。所以我认为要把握好时机、力度，特别要注意稳步推进。第一个任期我们积累了不少经验，指标少而精，力量也适度。一开始要求企业自定目标、自加压力，目的是先上轨道，再慢慢规范，应该说得到了绝大多数企业的响应。
三年多来，我们一步步往前走，现在到了一个坎，就是把第二个任期的目标制定好。我一直坚持，考核的目标不能多，多了容易出问题。考核是手段，目的是促进企业提高，每个企业情况不一样，越是短处越应该考核，这样才有利于提高管理水平。第二个考核任期的着力点是，尽量把同一个行业企业的考核做得好一点，引导企业做到全国同行业的先进水平。考核指标要尽量公平，比如冶金的6家企业应该基本公平，信息产业的6家也基本上要差不多，先把行业内的考核做得尽量公平。不同行业之间的公平考核还要分步走，一步步来。
