此后，三星每年对PDM系统进行升级，促进全球经营体制的建立，三星把这一信息系统称为SPDM。通过构建PDM，使组设计和同时进行开发成为了可能。所谓组设计就是在多个部门中把一产品分割，让各个部门的设计者独自负责、同时进行作业的设计方法。另外，同时进行开发是商品企划、设计、生产技术、制造、生产管理、材料、质量管理、营业、A/S等其他部门人员同时参与并促进开发的方法。《三星电子的40年光辉历史》如是记载：“三星电子从款式设计到批量生产，所有阶段都有技术员一同参与，因此紧密联系了开发部门与生产部门。打破‘设计、程序技术员设置程序、测试、技术员参与批量生产’的生产模式，使所有部门的技术员共同参与到生产开发和作业中来。构建各流程技术人员参与所有阶段的体系，共享信息，快速解决技术问题。三星电子能紧密结合开发和生产的最重要原因，是在全球半导体产业中，它是唯一能使设计和生产在同一园区内完成的企业。”
SPDM系统不仅针对公司内各部门，海外公司、合作公司、经销店等全球化外部关联方也都能接触到数据库，这是它最大的特点。这样的构造在日本几乎找不到。当然，并不是所有人都能接触，只有相关人员才可以。
如今，开发一件产品需要聚集8~9个组协同工作。企划产品至少要聚集产品企划组、设计组、开发组、采购组、生产组、销售组、A/S组、款式设计组等8个以上部门，设计前至少需要六七次的会议，才能生产出好的产品。
但是据吉川良三所说，在创立初期，生产一线完全不理解程序的意义，需要技术革新的地方又没有进行革新，这些都使工作无法顺利开展。造成这种情况的原因有二：第一，当时三星无论是开发还是生产，都没有一定的程序，只有发生情况后，才临时着手处理；第二，虽然ECIM中心的优秀人才在办公室里认真做自己的工作，但不愿意去基层（特别是生产工厂）。因此问题没能及时解决，技术人员也不倾听生产一线的意见，无法掌握生产一线的情况。
在创立“研修制度”、实施革新教育之后，这样的问题得到了解决。
正是因为拥有强有力的程序革新武器和在短时间内快速实现的基础平台，三星才能在1997年的亚洲金融危机中屹立不倒。而三星也在1997年的亚洲金融危机中切实感到了改革的必要性。
PDM由SCM、CRM合并而成，并发展为程序革新的核心——扩张型统合ERP。
