我可以想象麦克诺顿那天离开会议室后是多么的疲惫。我不知道是否他期望参与贡献那个建议，或是否一桌子人的统一观点让他感到灰心而导致他说了出来。当我们全站起来的时候，我绕过桌子冲过去，在他走掉之前拉住了他。我确实要感谢他的参与，我确信他因与CFO争论而感到某种程度的曝光。我要让他确信我们感激他的坦率，我认为他会感到他那天产生的影响超出了他以往工作所做的一切。
我们开了三次以上的会来分析麦克诺顿的建议，以及调度调整所带来的影响。最后，我们有两种不同的选择：解雇几十个公交车司机，继续保护许多司机有机可乘的大宗加班费；或者颁布麦克诺顿的计划，据此我们会大幅度地改变我们的运营方式并削减大多数的加班，但这会让所有的员工有工作。弗莱仍强烈保留他的观点，认为我们必须要解雇一些司机和机修工来减少人头支出，这是我们节省开支仅有的办法。我们的调度副总裁查克·斯威策也支持了他的意见，按照他的调度安排，他认为我们根本就不需要那么多的司机。
我不确定该怎么办。这是一个重大决策，我的两位经验老道的行政人员与一位非领导资格的员工产生了公开的分歧。对这个问题的决策让我纠结了两天。如果我们执行麦克诺顿的计划，削减加班符合我们的财务目标，还挽救了很多的工作机会。我无法强调皮特的贡献是多么的重要，他个人在整个过程中充分投入其中，他自己冒着可以感知到的巨大风险。就此我们经过了大约六天的分析，我们给出了这项计划。麦克诺顿被安排去休假了，他对讨论很有兴趣，他对自己设计的解决方案自信满满。他有一次来到我们的团队会议上，让妻子在停车位上等了三个小时，这样他们可以在会后继续度假。说到一个对工作充满积极性的员工，这就是成功，是很多层面上的成功，这就是无我的文化。
大约6个月后，在我们已经度过最困难财务危机的时候，我们召开了我们的年度员工表彰活动，表彰我们的员工一年以来的工作。我们颁发了安全奖、出勤优秀奖、突出贡献奖。员工由他们的部门主管提名这些奖项，一个委员会决定谁该获奖。令人非常惊讶的是，皮特· 麦克诺顿没有被他的上级提名任何奖项，我指出了这个疏忽并亲自提名了他。
在员工表彰会那天，我听说皮特不打算出席，因为他不想被得奖的司机取笑。我把电话打到了调度室，在他的22年职业生涯里里，他可能从没有接到一个直接从CEO那儿打过来的电话。“瞧，皮特，”我说，“你如果不想来就不必来。我一定不会勉强你。但是我的确希望你能来。你挽救了这些人的工作。你知，我知。这帮助我对这儿的人发出了一个很强烈的讯息，他们的工作不是天然赋予的，我们的组织也不是可以坐享其成的。我们的存在不是为了每周施舍钱财。如果你考虑来的话，我真的表示非常感激。”
“好的，”他答道。“如果你要我来，我很高兴去。”
在我们的表彰活动上，因为8位员工的杰出表现，我充满自豪地给他们颁发了我们的“突出贡献”奖。我告诉一起开会的几百名员工，如果他们是30位低职位公交司机中的一员或是7位低职位机修工中的一员，那么他们应该对皮特· 麦克诺顿表示感谢，因为皮特· 麦克诺顿他们才仍旧能在这儿工作，他保住了你们的工作。皮特有点局促不安，接着他脸上也堆满了笑容。他做了个逗笑，接着我看到有人对他表示了个人的谢意。他的表现尤为突出，他象征着我们文化改变的新管理方法，以至在组织图表中的最低四个层级的人群不但可以质疑高级管理层，而且被激励和鼓舞做到他们的最好，即使这意味着他们自己冒着巨大风险。
